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Benefícios do treinamento de integração para a segurança do trabalho!

Benefícios do treinamento de integração para a segurança do trabalho!

Descubra a importância do treinamento de integração para a segurança dos trabalhadores e os benefícios que as empresas podem obter ao adotar esta prática.

Treinamento de Integração

Gravação de um auula online do treinamento de integração

Antecipando um futuro próximo onde acidentes e doenças ocupacionais serão raros e a cultura de segurança será inquestionável, precisamos nos voltar para um elemento crucial: o treinamento de integração.

Esta ferramenta vital em qualquer ambiente de trabalho pode ser a resposta para transformar esse futuro ideal em realidade.

O treinamento de integração é muito mais do que apenas uma formalidade quando funcionários novos chegam.

Ele tem um potencial incrível para reforçar uma cultura de segurança sólida e orientada para a prevenção dos riscos no ambiente de trabalho.

Quando bem projetado e implementado, o treinamento de integração pode dar uma visão clara das políticas de segurança, funcionando como uma ferramenta primordial de prevenção.

Além do benefício principal, que é a incorporação da cultura da empresa pelo novo colaborador, também temos benefícios secundários, como a proteção da organização contra litígios trabalhistas por falta da implementação de medidas em prol da segurança e a sensação de pertecimento de um grupo com respeito ao colaborador.

Com a evolução da tecnologia, hoje é possível oferecer este treinamento sem necessáriamente ter um colaborador a disposição como mentor, um dos formatos inovadores é utilizando vídeos em animação.

Uma solução eficiente e impactante que simplifica a produção e personalização, reduz os custos e a necessidade do deslocamento de profissionais para realizar o treinamento presencialmente.

O que é treinamento de integração?

O treinamento de integração é uma etapa vital no processo de contratação de um novo colaborador em uma organização.

A ideia principal desse processo é assegurar que o recém-chegado:

  • Se adapte rapidamente às suas funções;
  • Conheça a cultura da empresa;
  • Entenda as políticas internas;
  • Compreenda suas responsabilidades e os objetivos organizacionais.

Uma parte essencial do treinamento de integração é orientar o colaborador quanto aos riscos e medidas de segurança em seu ambiente de trabalho.

O objetivo desse treinamento, entre outros, é garantir que eles possam desempenhar suas tarefas com a máxima segurança possível.

Aqui se destaca a importância do treinamento de integração, este é um recurso valioso na prevenção de acidentes de trabalho.

Ao promover um bom treinamento de integração, a organização aumenta o nível de conhecimento sobre os riscos e as medidas de segurança.

Para assim auxiliar o trabalhador a identificar possíveis perigos e a saber como agir em caso de situações adversas.

Isso, além de ser crucial para a saúde e bem-estar do colaborador, contribui para a construção de um ambiente de trabalho seguro e agradável.

Formas de elaborar o treinamento de integração

O treinamento de integração se tornou não apenas uma estratégia eficaz de inclusão de novos colaboradores, mas uma condição essencial na maioria das empresas.

Hoje, existem várias formas de realizar esse treinamento, contemplando as necessidades e realidades específicas de cada negócio.

O modelo presencial, o mais tradicional, tem a vantagem da interação direta e do aprendizado em tempo real.

Contudo, em tempos de trabalho remoto e equipes dispersas geograficamente, outras modalidades ganharam força.

O treinamento de integração por videochamada tem se revelado uma opção viável, permitindo interação e conciliação com diferentes fusos horários e localidades.

Já a opção por vídeos gravados oferece flexibilidade de acesso, uma vez que podem ser assistidos quando o colaborador considerar mais conveniente. E podem ser revisitados sempre que necessário.

Uma tendência que vem ganhando espaço são os vídeos em animação.

Com processo de produção e personalização simplificado, os vídeos permitem transmitir informações complexas de maneira criativa e engajadora.

E ainda diminuem a necessidade de deslocamento de profissionais de segurança do trabalho para treinamentos presenciais frequentes.

Temos também as plataformas de ensino, que centralizam todo o conteúdo do treinamento de integração de forma estruturada e acessível, possibilitando adaptações conforme as necessidades da empresa.

Cada modalidade tem seus benefícios, a escolha vai depender das necessidades específicas de cada empresa e equipe.

Aumentando a conscientização e a compreensão dos perigos

Muitos acidentes de trabalho são evitáveis, mas devido à falta de informações corretas ou entendimento insuficiente dos riscos, as consequências podem ser graves.

O principal caminho para enfrentar esse desafio é através do treinamento de integração.

Esse tipo de treinamento é um processo estruturado, onde os funcionários são introduzidos aos procedimentos, políticas de segurança e práticas de trabalho adequadas.

Sua finalidade é garantir que todos os membros da equipe compreendam os perigos associados às suas tarefas e saibam como mitigá-los de maneira eficaz.

A conscientização não envolve apenas o equilíbrio entre o conhecimento e a prática, mas também implica a compreensão dos perigos.

Um colaborador bem informado pode antecipar os riscos e evitar acidentes.

O treinamento de integração não é apenas uma obrigação legal para as empresas, mas uma necessidade para garantir um ambiente de trabalho seguro e saudável.

Ao aumentar a conscientização e a compreensão dos perigos, as empresas contribuirão para reduzir os riscos de trabalho e aumentar a produtividade.

Mais treinamento e conscientização significam menos acidentes, menos interrupções e um ambiente de trabalho mais seguro.

Começando com o Pé direito

‘Começando com o pé direito’ é uma afirmação poderosa que muitos de nós pensamos ao iniciar qualquer novo empreendimento.

No ambiente corporativo, essa ideia é ainda mais crucial, especialmente quando se trata de incorporar novos funcionários.

Uma maneira infalível de garantir que seu colaborador comece com o pé direito é através de um treinamento de integração de qualidade.

O treinamento de integração é uma oportunidade rica e inestimável para as empresas passarem uma boa impressão e ganharem o respeito de seus novos contratados.

É aqui que as empresas podem demonstrar seus valores, metas e a maneira como operam.

E um treinamento bem feito não apenas estabelece de forma clara o que se espera dos funcionários. Como também constrói uma confiança mútua, mostrando que a empresa se importa com sua segurança e desenvolvimento.

Afinal, o treinamento de integração é mais do que só apresentar a dinâmica de trabalho, é também um investimento na segurança do local de trabalho.

Ao instruir corretamente sobre as diretrizes de segurança e as melhores práticas, o risco de incidentes é significativamente reduzido.

E um funcionário bem treinado tende a ser mais produtivo, contribuindo com a eficiência geral da equipe.

Informar procedimentos internos

Informar procedimentos internos na empresa é um passo fundamental para garantir o funcionamento adequado e o bem-estar dos colaboradores.

Isso envolve todas as etapas de interação no ambiente de trabalho, incluindo situações de emergência, primeiros socorros e questões de acidente e assédio.

Por exemplo, em caso de acidente no trabalho, cada membro da equipe deve saber a quem reportar a situação.

E também como agir para garantir a segurança e a saúde de todos os envolvidos, e quais ações são necessárias para prevenir situações semelhantes no futuro.

Informar esses procedimentos internos, permite que todos saibam o que esperar e como agir em todas as situações.

O treinamento de integração é a oportunidade perfeita para transmitir essas informações.

Durante essa fase inicial do vínculo do colaborador com a empresa, é essencial que eles compreendam suas responsabilidades e tarefas específicas, e também os procedimentos internos que guiam todos os aspectos da vida na empresa.

No caso de situações de assédio no trabalho, a importância de informar os procedimentos internos é ainda maior.

Todos os colaboradores devem estar preparados para identificar situações de assédio, saber a quem relatá-las e como agir.

Para assim garantir que tais incidentes sejam tratados adequadamente, protegendo os direitos e o bem-estar de todas as partes envolvidas.

O ato de informar procedimentos internos, não é apenas uma questão de manter a empresa funcionando de maneira eficiente. É também uma prática que protege e cuida do capital mais valioso de qualquer organização: seu pessoal.

Melhorando a comunicação entre os membros da equipe

Melhorar a comunicação entre os membros da equipe não é tarefa fácil e demanda tempo, esforço e compreensões mútuas.

O treinamento de integração é crítico para garantir que todos os membros da equipe estão na mesma página, compreendem seus papéis, expectativas e como se encaixam no grande esquema das coisas.

Apresenta uma oportunidade para os membros da equipe se familiarizarem entre si, estabelecerem uma compreensão comum dos objetivos da equipe e criarem um senso de comunidade.

Ao melhorar a comunicação, o treinamento de integração possibilita um ambiente de trabalho confortável e colaborativo.

Ele pode diminuir os mal-entendidos ao manter todos informados, aumentar a moral da equipe ao incentivar o diálogo aberto e facilitar a resolução de conflitos antes que se tornem um problema maior.

E vale destacar que o treinamento inicial deve ser contínuo e adaptável, capaz de ser aprimorado de acordo com as mudanças nas dinâmicas da equipe.

Fortalecendo a cultura de segurança na empresa

Ao abordarmos o desenvolvimento de uma cultura de segurança dentro das organizações, torna-se evidente a sua imensa importância para o bem-estar dos colaboradores.

Esta cultura vem sendo implementada com o objetivo de promover a prevenção de acidentes de trabalho e a manutenção de um ambiente laboral saudável.

Uma forte cultura de segurança não só minimiza os riscos, mas também aumenta a confiança dos colaboradores.

Ao sentir que a organização valoriza sua integridade física e psicológica, o trabalhador tende a ser mais produtivo e comprometido com suas tarefas.

E para consolidar tal cultura, identificar possíveis riscos e adotar medidas preventivas, é fundamental o ‘treinamento de integração’.

Um bom treinamento de integração deve ser contemplado para fortalecer esta cultura que, por sua vez, resultará em um ambiente de trabalho mais seguro, mais produtivo e eficiente.

Reduzindo o número de acidentes e doenças ocupacionais

Reduzir o número de acidentes e doenças ocupacionais é um desafio contínuo no ambiente de trabalho.

O cenário ideal é criar locais de trabalho seguros e saudáveis, nos quais os funcionários possam desempenhar suas funções sem medo de se machucar ou adoecer.

O treinamento de integração aborda a conscientização e a compreensão dos riscos, além de ensinar os funcionários sobre medidas preventivas e protetoras.

Em empresas onde esse treinamento é implementado de forma eficaz, observa-se uma redução significativa de incidentes ocupacionais.

É essencial que, além de contar com o treinamento inicial a empresa deve contar com os treinamentos peiodicos e que os treinamentos sejam atualizados segundo as normas e revisados regularmente para garantir sua eficácia.

Um ambiente de trabalho seguro é uma conquista diária e deve ser um direito do trabalhador.

Aumentando o compromisso dos funcionários com a segurança

A segurança no ambiente de trabalho é uma área que requer atenção constante e comprometimento de todos os funcionários.

O treinamento de integração representa uma ferramenta valiosa para aumentar esse compromisso.

No treinamento de integração, os funcionários aprendem sobre as políticas e procedimentos de segurança da empresa, estabelecendo um entendimento comum e uma base sólida para a promoção de práticas de trabalho seguras.

Aumentar o compromisso dos funcionários com a segurança não só reduz o risco de lesões ou danos, mas também melhora a moral e a produtividade da equipe.

É essencial que cada funcionário compreenda a importância do seu papel no cumprimento dos padrões de segurança.

Para alcançar um ambiente de trabalho mais seguro e produtivo, é vital implantar um treinamento de integração efetivo.

Lembre-se, sua empresa é única e você merece uma abordagem personalizada que se ajuste às suas necessidades específicas. Invista em segurança, invista em treinamento de integração.

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Vídeo Institucional

Vídeos Institucionais Valor Crucial

A Valor Crucial desenvolve vídeos personalizados em segurança do trabalho para cursos, treinamentos, integração, sensibilização, institucionais e corporativos.

Se você gosta da ideia de criar vídeos institucionais para sua empresa saiba que a Valor Crucial desenvolve vídeos utilizando as tecnologias mais atuais.

Curso online personalizados

A principal vantagem dos cursos online é que o aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar,  assim a empresa não precisará disponibilizar espaço físico e instrutor para as aulas ou formar turmas para realização dos treinamentos.

Além disso, ao contratar a Valor Crucial Treinamentos em segurança do trabalho você terá a garantia de:

  • Formação/Sensibilização de toda equipe de forma simultânea em diferentes localidades;
  • Controle do conteúdo ministrado de forma mais efetiva;
  • Facilidade de acesso e flexibilidade de horários;
  • Respeita o ritmo de aprendizagem de cada trabalhador;
  • Menores custos quando comparados à formação presencial;
  • Liberação de acesso de terceiros as dependências a partir de treinamento de segurança a distância;
  • Certificação com a mesma validade dos treinamentos presenciais;
  • Equipe especializada em treinamentos de segurança para o desenvolvimento do seu vídeo, curso ou treinamento.

Importância do uso de vídeos para a segurança do trabalho

Na buscar de se evitar Acidentes do Trabalho a utilização de vídeos é a melhor ferramenta para sensibilização de toda a equipe quanto a importância da Segurança do Trabalho.

Seguindo os conceitos da Pirâmide do Aprendizado Passivo, sabemos que nós lembramos 5 vezes mais daquilo que ouvimos e vemos (vídeos) quando comparado ao que lemos.

Vídeos SIPAT

A Semana Interna de Prevenção de Acidentes é o momento perfeito para as empresas sensibilizarem seus colaboradores.

Desenvolva seu material em vídeo que poderá ser usado durante todo o ano, assim o trabalho desenvolvido durante a SIPAT não se perde com o tempo.

Personalização dos cursos e vídeos

A partir de um pequeno investimento sua empresa pode colocar sua logomarca e personalizar o personagem em nossos treinamentos.

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Vídeos em Segurança do Trabalho

Vídeos em Segurança do Trabalho

A utilização de vídeo para treinamentos online e como material de apoio para treinamentos, palestras e cursos nas mais diversas áreas do conhecimento é cada vez mais comum.

O vídeo facilita o aprendizado e é cada vez mais utilizado dentro das instituições de ensino.

Com a evolução das tecnologias houve uma redução drástica no investimento para produção de vídeos, como consequência, pequenas e médias empresas têm condições de utiliza de treinamentos em vídeos e disseminarem sua mensagem em formato de vídeo personalizado.

Os Vídeos em Segurança do Trabalho podem ser utilizados em diferentes situações.


Vídeos em Segurança do Trabalho Tipos

  • Vídeo de Conscientização em Segurança do Trabalho (Clique Aqui)
  • Vídeo de Integração de Segurança do trabalho (Clique Aqui)
  • Treinamentos em Vídeo para Segurança do Trabalho (Clique Aqui)

Vídeos em Segurança do Trabalho

Um dado muito importante sobre a utilização de vídeos vem da Pirâmide do Aprendizagem de William Glasser, psiquiatra americano (1925-2013). Em seu estudo, Glasser, confirmou que aprendemos 5 vezes mais aquilo que vemos e ouvimos do que aquilo que lemos.

Segue abaixo um vídeo produzido pela Valor Crucial sobre “A HISTÓRIA DA SEGURANÇA DO TRABALHO”.

Leia em nosso blog: A História da Segurança do trabalho


Vídeo de Conscientização em Segurança do Trabalho

Muitas vezes os vídeos de segurança do trabalho tem como objetivo principal sensibilizar o trabalhador. Esse seguimento de vídeo é um dos mais utilizados pelas empresas em seus treinamentos e campanhas.

Assim como no cinema, a utilização da trilha sonora e sonoplastia, potencializam a dramaticidade da mensagem, consequentemente sua capacidade de sensibilizar o trabalhador.

Assista nosso vídeo de Conscientização em Segurança do Trabalho (Sensibilização)


Vídeo de Integração de Segurança do trabalho

O uso de vídeos para apresentação das regras da empresa para novos trabalhadores, assim como para acesso de terceiros, têm ótimo custo-benefício, além de garantir o padrão da informação apresentada.

A PRO.ID, empresa irmã da Valor Crucial Treinamentos, responsável pela produção dos cursos que você já conhece, produz vídeos de integração em segurança do trabalho utilizando diferentes tecnologia, atendendo às diferentes necessidades das empresas. Os vídeos podem ser produzidos a partir de filmagens in loco, utilizando fotos ou 100% em animação.


Treinamentos em Vídeo para Segurança do Trabalho

A principal vantagem dos treinamentos em vídeos é que o aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar, e como resultado a empresa não precisará disponibilizar espaço físico e instrutor para as aulas assim como formar turmas para realização dos treinamentos.

Conheça nossos cursos: https://valorcrucial.com.br/#cursos

Capa da aula 1 do curso de EPI
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EPI Equipamento de Proteção Individual

EPI Equipamento de Proteção Individual

Você sabe a definição de EPI?

“2. EPIs – Equipamentos de Proteção Individual são dispositivos ou produtos, de uso individual, a serem utilizados pelo trabalhador, destinados à • proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho, quando as medidas de ordem coletiva e/ou administrativas não sejam suficientes para eliminar ou minimizar os riscos a que estão expostos os trabalhadores.”

NOTA TÉCNICA No. 146 /2015 /CGNOR /DSST /SIT Ministério do Trabalho e Emprego


Neste artigo você vai aprender tudo sobre os EPI – Equipamentos de Proteção Individual, muito além do conceitos e equipamentos. Abaixo você pode clicar nos links para ir direto ao ponto que te interessa

Conheça nosso curso de EPI para atendimento a NR 6: https://valorcrucial.com.br/curso-de-epi/

EPI Equipamento de Proteção Individual – Sumário


Tudo o que você precisa saber sobre os EPIs

O uso dos EPIs é determinado pela Norma Regulamentadora número 6, ou NR-6.

“A empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias:

a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho;

b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; e,

c) para atender a situações de emergência”.

Na busca pela segurança do trabalho em todos os ambientes de trabalho devemos seguir uma escala de prioridades. A escala de prioridades em segurança do trabalho têm o EPI como seu último item, sendo assim, deve ser a ultima opção, dentre as medias de controle. Como diz a nota técnica do MTE  “quando as medidas de ordem coletiva e/ou administrativas não sejam suficientes para eliminar ou minimizar os riscos a que estão expostos os trabalhadores”.


Quando Utilizar EPI – Equipamento de Proteção Individual

A escala de prioridades está dividida em seis diferentes ações:

  • Controle de Engenharia (Eliminação do Risco);
  • Sistemas de Duplo Comando;
  • Equipamento de Proteção Coletiva;
  • Sistemas de sinalização sonoro, luminoso ou barreira física;
  • Controles e sistemas administrativos;
  • EPI.

A efetividade do EPI depende da sua correta utilização, pelo trabalhador, por este motivo ele é a ultima opção entre as medidas de controle.

A importância do EPI para a segurança do trabalho não pode ser reduzida, apesar de ser a ultima das prioridade. Como sabemos, o EPI é amplamente utilizados em diversas atividades e situações e deve ser implementado em conjunto com outros medidas de segurança.

Normalmente o EPI não evita a ocorrência indesejada, mas reduz os danos.

Nesse artigo, serão apresentadas mais informações que você precisa saber sobre os EPIs. Continue acompanhando.


Escolha do EPI

A escolha do EPI adequado ao risco deve ser realizada pelo:

  • Serviço especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho – SESMT;
  • Comissão Interna de Prevenção de AcidentesCIPA, nas empresas desobrigadas de manter o SESMT;

Nas empresas desobrigadas de manter CIPA, cabe ao empregador, mediante orientação técnica, fornecer o EPI adequado.

Os Equipamento de Proteção Individual deve ser:

  • Eficaz
  • Prático
  • Robusto
  • Cômodo
  • De fácil limpeza e conservação

A seleção deverá levar em conta:

  • Os riscos a que estão expostos os trabalhadores;
  • As condições do ambiente de trabalho;
  • A parte do corpo a ser protegida;
  • As características fisiológicas do trabalhador;
  • Durante a implantação da medidas de proteção coletiva;
  • Sempre que as medidas de proteção coletiva não estiverem funcionando.

Benefícios ao se utilizar os EPIs

Benefícios para as empresas

Apesar da exigência do uso de EPIs ser uma obrigação da empresa, quando assim determinado pela segurança do trabalho, ele também traz benefícios.

O EPI é uma medida de segurança de rápida implementação e de efeito imediato. Devido a essas características é  amplamente indicada durante a implementação de outras medidas de controle.

Outro benefício para as empresa é demonstrar a seus empregados sua preocupação quanto a saúde e segurança dos mesmo em suas atividades.

Por fim, o EPI pode trazer economias de diferentes formas para a empresa:

  • Evitando a interrupção da atividade enquanto outras medidas de controle estão sendo implementadas em situações de riscos grave e eminente;
  • Evitando doenças ocupacionais;
  • Reduzindo danos em casos de acidentes;
    • A produtividade é preservada, já que com mais segurança no ambiente de trabalho, as chances da produção ser interrompida devido a acidentes é menor.
  • Eliminando situações insalubres e assim cessando o pagamento do adicional de insalubridade.

Benefícios para os empregados

Por sua vez, os benefícios do uso de EPIs para os funcionários se dá pela proteção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho.


Obrigações das Empresas

  • Adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;
  • Exigir seu uso;
  • Fornecer gratuitamente e este deverá possuir certificado de aprovação (CA);
  • Orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação;
  • Substituir imediatamente, quando danificado ou extraviado;
  • Comunicar ao MTE qualquer irregularidade observada no EPI;
  • Responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica.

Vale ressaltar ainda que, os EPIs, obrigatoriamente, devem ser usados durante toda exposição do trabalhador aos riscos, de acordo com as determinações existentes na empresa.

No caso da empresa não fornecer os EPIs corretamente, incluindo os treinamentos necessários, ou simplesmente não registrar as entregas, e houver um processo trabalhista, provavelmente a causa será ganha pelo funcionário.

Porém no caso da empresa disponibilize os EPIs e o funcionário se recusar a utilizar, a empresa deve tomar as devidas providencias e registra-las. Como vimos, é obrigação da empresa exigir o uso correto do EPI, caso contrário, será considerada negligente.


Responsabilidades do trabalhador:

  • a) usar, utilizando-o apenas para a finalidade a que se destina;
    responsabilizar-se pela guarda e conservação;
  • b) comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio para uso; e,
  • c) cumprir as determinações do empregador sobre o uso adequado.

CA – Certificado de Aprovação MTE

Segundo a NR-6, todo EPI, independentemente se fabricado no Brasil ou importado, só será considerado EPI, perante a lei, se possuir Certificado de Aprovação, o CA.

Para que essa certificação ocorra, é preciso que o EPI seja submetido a uma série de testes específicos que irão avaliar sua qualidade.

Apenas após esses testes, o EPI receberá a certificação e poderá ser comercializado e utilizado como EPI.

“3. Para que um determinado produto possa ser considerado equipamento de proteção individual – EPI, há necessidade de obtenção do Certificado de Aprovação-CA, emitido pelo Ministério do Trabalho e Emprego – MTE. Somente serão considerados EPI para fins de emissão de CA aqueles equipamentos listados no Anexo I da Norma Regulamentadora (NR) 06, que dispõe sobre os equipamentos de proteção individual, conforme determina o item 6:4:

6.4. Atendidas as peculiaridades de cada atividade profissional, e observado o disposto no item 6.3, o empregador deve fornecer aos trabalhadores o; EPI adequados, de acordo com o disposto no ANEXO I desta NR. (grifo nosso)”

NOTA TÉCNICA No. 146 /2015 /CGNOR /DSST /SIT Ministério do Trabalho e Emprego

O número do CA dos EPIs deve ser encontrado em todos os equipamentos, pois, só assim a empresa e empregado terão a garantia que o EPI atende as especificações exigidas.

Observação importante:

“4. Outros equipamentos ou produtos também podem ser destinados à proteção do trabalhador e indispensáveis à execução de suas tarefas, porém, se não listados no Anexo I da NR-06, serão considerados somente produtos de segurança para o trabalho, sem certificação do MTE, não lhes sendo aplicável a designação “equipamento de proteção individual”. Configuram dentre estes, por exemplo, os cremes de proteção solar e alguns tipos de Vestimenta, indispensáveis para à execução segura do trabalho, porém, não certificados pelo Ministério do Trabalho e Emprego.”

NOTA TÉCNICA No. 146 /2015 /CGNOR /DSST /SIT Ministério do Trabalho e Emprego


Quanto custa o CA do EPI? (Curiosidade!)

Não existem taxas ou custos para o fabricante ou importador para que o CA do EPI seja emitido junto ao Ministério do Trabalho. Por outro lado, o Ministério do Trabalho não realiza a emissão do CA do EPI sem que haja o laudo que comprove a qualidade dos EPIs. Os laudos são fornecidos apenas pelos laboratórios credenciados que realizam os testes exigidos. Por sua vez, os testes não são realizados gratuitamente pelos laboratórios, sendo assim, é de responsabilidade do fabricante ou do importador arcar com os custos dos ensaios laboratoriais.


A validade do CA é a mesma do EPI?

O prazo de validade do CA é determinado pelo Ministério do Trabalho, sendo o prazo máximo de cinco anos. Essa validade permite que o fabricante ou importador comercialize um determinado EPI por um tempo preestabelecido. Se o EPI sofrer qualquer tipo de modificação o fabricante ou importador deve solicitar um novo CA, pois, o anterior torna-se inválido.

A COMPRA de EPI com CA vencido torna o empregador desprotegido judicialmente em caso de acidente.

Qualquer produto tem um prazo de validade, e com os EPIs não poderia ser diferente. O prazo de validade do EPI é a data limite para que ele possa ser UTILIZADO com segurança, e é determinado pelo fabricante.

Sendo assim, a validade do CA e do EPI são diferentes, já que, a validade do CA é para a sua comercialização e a validade do EPI é para sua utilização.

Resumindo: Um EPI com CA invalido não pode ser comercializado, enquanto que um EPI fora do seu prazo de validade não pode ser utilizado, em outras palavras, o equipamento pode ser usado até o dia da validade, desde que adquirido dentro do prazo de validade do CA.


Ficha de Entrega de EPI

A NR 6 em seu item 6.6.1 regulamenta o sistema de registro de entrega de EPI.

  • 6.6.1 Cabe ao empregador quanto ao EPI:
    • h) registrar o seu fornecimento ao trabalhador, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico.

O registro de entrega do EPI para o empregado é uma ferramenta de defesa para o empregador, pois, caso haja processo judicial,  a empresa pode comprovar que forneceu o equipamento necessário para o colaborador. Além disso, quando a empresa é submetida a auditoria fiscal do Ministério do Trabalho, sempre é solicitado as fichas de EPIs devidamente preenchidas. O não fornecimento dessa documentação pode causar sérios problemas para a empresa que está sendo auditada.


Treinamento de EPI NR 6

A NR-6 determina que é obrigatório que o empregador ofereça ao trabalhador o devido treinamento para uso de EPI. O objetivo é capacitá-lo e orientá-lo quanto ao uso correto do equipamento e sensibiliza-lo quanto a importância de sua utilização.  O treinamento também devo orientar quanto ao armazenamento e conservação dos equipamentos, para que suas características sejam preservada.

Para assegurar o atendimento as norma é necessário fornecer, treinar, inspecionar, monitorar e gerenciar o uso dos EPI.

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Alguns EPIs

Bota de Segurança

A bota de EPI protege o trabalhador de acidentes no ambiente de trabalho, tais como:

  • Queda de materiais em cima do pé, que possa causar esmagamento, quebra e dilaceração do membro.
  • Queda em piso molhado, pois, a bota de EPI possui um solado que evita que o usuário escorre e se machuque gravemente.
  • Proteção contra descargas elétricas, uma vez que a matéria-prima usada na confecção da bota de EPI é um isolante.
  • Proteção contra queimaduras provocadas por produtos químicos.
    Proteção contra acidentes causados por pregos, arames, cacos de vidros e outros. Pregos podem causar tétano, que por sua vez, pode levar a uma amputação ou até mesmo a morte. Já os cacos de vidro pode causar lesões graves, como o corte de um nervo do pé, levando a deficiente de movimento do membro atingido.
  • Proteção contra choques em superfícies duras, evitando que lesões graves possam ocorrer.

Óculos de Segurança

De acordo com dados do Conselho Brasileiro de Oftalmologia (CBO), no Brasil são registrados todos os anos cerca de 150 mil casos de acidentes oculares relacionados ao ambiente de trabalho.

Os óculos de proteção, óculos de segurança ou óculos de EPI, são equipamentos fundamentais para que o trabalhador tenha seus olhos protegidos durante as atividades no ambiente de trabalho. Esse EPI é utilizado em diversas atividades profissionais, tais como:

  • Trabalhadores que manejam solda;
  • Trabalhadores que manejam vidro;
  • Trabalhos que envolvem produtos químicos;
  • Trabalhos com madeira;
  • Trabalhos médicos;
  • Realização de diagnósticos laboratoriais;
  • Manipulação de aço;
  • Manipulação de materiais biológicos;
  • Trabalhos que envolvem a radiação ultravioleta, entre muitos outros.

O empregador precisa conhecer o tipo de óculos de segurança que mais se enquadra na função que seus colaboradores irão desempenhar, para reduzir ao máximo as lesões e acidentes que podem ocorrer.


Capacete de Segurança

Segundo a NR-6, do Ministério do Trabalho e do Emprego, em seu item 6.6.1.d, “os capacetes de segurança, assim como quaisquer outros equipamentos de proteção individual (EPIs), devem ser utilizados por pessoas treinadas para a utilização, aplicação, inspeção, limpeza, manutenção e armazenamento corretos, uma vez que o uso incorreto deste produto pode causar sérios danos ou mesmo riscos de morte”.

Os capacetes de segurança são fundamentais para a proteção da cabeça e crânio dos trabalhadores, região esta vital.

Porém o capacete não protege o trabalhador apenas da quedas de objetos mas também de lesões no rosto, pescoço e ombros, quando da utilização de esquipamentos específicos. Os EPI conjugados, como exemplo o capacete com protetor auricular acoplado, devem possuir o mesmo CA.

Os capacetes também so utilizados para a proteção de queimaduras, choques elétricos, respingos ou vazamento de algum produto químico.

Os capacetes de segurança são divididos em duas classes:

  • Classe A: Não se aplicam a trabalhos com energia elétrica
  • Classe B: Se aplicam a trabalhos com energia elétrica

Os capacetes são formados por três componentes básicos, a carneira/suspensão, a jugular e o casco.

  • A caneira/suspensão é a parte do capacete que pode ser ajustada na cabeça do usuário, a sua função é proteger que o casco entre em contato com cabeça da pessoa.
  • A jugular impede que o capacete caia da cabeça do usuário.
  • Já o casco, que fica apoiado na suspensão, tem como objetivo evitar que o objeto atinja a cabeça do trabalhador.

Existe uma série de modelos de capacetes de segurança, sendo que cada variação de modelo apresenta uma função diferente. Os principais tipos de capacetes são:

  • Capacete de proteção tipo aba total
  • Capacete de proteção tipo aba frontal
  • Capacete de proteção tipo sem abas

Cinto de Segurança

Segundo a NR 35, o trabalho em altura “é toda atividade executada acima de 2 metros do nível inferior, onde haja risco de queda.

Os EPIs utilizados pelo profissional que realiza trabalha em altura devem ser selecionados com atenção, deste modo, deve-se levar em consideração os seguintes fatores:  conforto, carga aplicada, local e tipo de ancoragem e o fator de segurança em caso de queda.

Leia também: Linha de Vida

Além do cinto de segurança, outros equipamentos compõem o sistema anti-queda como:

  • a linha de vida;
  • o trava quedas;
  • talabarte;
  • mosquetão.

Cinta Lombar

O ato de carregar peso e se movimentar intensamente no ambiente de trabalho pode, muitas vezes, oferecer riscos principalmente para a saúde da coluna do trabalhador, tornando esse colaborador incapacitado de realizar as suas atividades profissionais. Para que isso não ocorra, é importante que o colaborador use a cinta lombar. Os profissionais que mais sofrem com esse tipo de lesões são só carregadores, construtores eletricistas ou ligados a atividades que demandem grande esforço na região da coluna, seja por peso ou então repetição de movimentos.

Vale a pena lembrar que esse não é um EPI propriamente dito, dessa forma, não tem o Certificado de Aprovação (CA).

A maior vantagem em seu utilizar a cinta lombar é que ela tem a capacidade de se adequar ao corpo do trabalhador, deixando-o confortável e contribuindo para que haja estabilidade nos movimentos na área da coluna.

Dentre as vantagens do uso da cinta lombar, destacam-se:

  1. Cintas lombares aumentam a rigidez do tronco e assim reduzem a exigência de forças musculares;
  2. Cintas lombares aumentam a eficácia da pressão abdominal e aliviam as forças sobre as unidades de movimento dorsais;
  3. Cintas lombares restringem a mobilidade do tronco e assim forçam o indivíduo a assumir uma “postura mais correta” durante o levantamento de cargas.
Mapa de Risco hipotética
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Mapa de Risco

Mapa de Riscos

O Que é Mapa de Riscos

Mapa de riscos é uma representação gráfica que, por meio de círculos de diferentes cores e tamanhos, representam diferentes riscos existentes na empresa e em cada ambiente de trabalho.

Mapa de Riscos e a Segurança do Trabalho

Antes de aprender a elaborar o Mapa de Riscos, precisamos entender para que servem os mapas de risco. A princípio, o objetivo principal do mapa de risco é informar e lembrar os trabalhadores, de forma clara e visual, os riscos existentes no ambiente de trabalho.

É sempre importante que o mapa de riscos seja fixado em local de fácil acesso e visualização, dessa maneira, os frequentadores dos diferentes ambientes serão informados dos riscos aos quais estão expostos.


Mapa de Risco – Sumário


Mapa de riscos e a CIPA

Quem elabora o Mapa de Riscos? De acordo com a legislação atual da NR 5, ultima atualização 2023, quem deve elaborar o Mapa de Risco é o SESMT com o acompanhamento da CIPA ou do Designado CIPA. Quando não houver SESMT

Para que serve o Mapa de Riscos?

A elaboração do Mapa de Riscos faz com que a empresa reúna informações importantes, uma vez que, funciona como um diagnóstico da situação atual de segurança e saúde no ambiente de trabalho. Da mesma forma estimula a troca e divulgação de informações entre os trabalhadores, a CIPA e o SESMT.

Em outras palavras, o mapa de riscos tem como função:

  • Estimular Análise de Risco do Trabalho (ART)
  • Incentivar a participação de todos nas atividades de prevenção
  • Divulgar e alertar quanto aos riscos existentes em cada ambiente de trabalho.

Mapa de Riscos e a Análise de Riscos

A elaboração do Mapa de Riscos tem como ponto inicial a Análise de Risco.

A partir da Análise de Riscos, não apenas se  identifica os riscos existentes, como também  se define os diferentes níveis de riscos. Para definir os níveis de riscos são confrontadas as probabilidades e as consequências dos possíveis danos.

Análise de Riscos Segurança do Trabalho

A Análise de riscos é de suma importância para a segurança do trabalho. Conforme a  NR1 é de responsabilidade do empregador elaborar as ordens de serviços, por meio do qual os trabalhadores devem tomar ciência dos riscos em suas atividades.

Para desenvolver programas como o PGR (Programa de Gerenciamento dos Riscos) presente na NR-1 tem seus desenvolvimentos realizado a partir da análise de risco.

A análise de risco influencia e orienta o médico do trabalho na elaboração do PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional), presente na NR7.

Outras situações e NRs que utilizam a análise de riscos:

Classificação dos Riscos

Os riscos são subdivididos em 5 categorias principais:

Leia também os artigos: Risco Biológico / Risco Químico / Risco Ergonômico

Tipos de Riscos

Todos os possíveis riscos devem estar presentes no mapa de riscos, posto que, a omissão pode acarretar em um redução na percepção de risco e consequentemente possíveis acidentes ou doenças.

Riscos Físicos
  • Os riscos físicos no ambiente de trabalho são as diversas formas de energia presentes no ambiente de trabalho, tais como:

Normalmente, mais de um dos itens citados estão presentes no ambiente de trabalho, entretanto, muitas das vezes não são considerados como um risco. Esta situação ocorre pois, a probabilidade de causarem danos é muito pequena.

Um exemplo é o ruído, que por certo esta presente e todos ambientes de trabalho, entretanto, só é prejudicial a partir de certa intensidade e tempo de exposição do trabalhador.

A NR15 define esses parâmetros, desta forma, para ambientes com ruído incomodo, é recomendado realizar medições, Com tais informações deve-se verificar se o resultado está de acordo com a legislação. Os efeitos dos riscos físicos vão desde irritação e cansaço até o câncer.

Riscos Químicos
  • Os riscos químicos no ambiente de trabalho caracterizam-se pela possibilidade do contato do trabalhador com substâncias, compostos ou produtos tóxicos.

Os produtos químicos podem penetrar no organismo do trabalhador através da via respiratória ou serem absorvidos pelo organismo através da pele ou por ingestão, podendo causar agravos à saúde.

Outra forma de risco químico é a presença de substâncias que diminuem a concentração de oxigênio em um ambiente específico, podendo levar a morte do trabalhador por asfixia simples, ou seja, pela falta de oxigênio no ar.

Como exemplos de riscos químicos temos as poeiras minerais, a poeira do bagaço da cana-de-açúcar assim como os fumos metálicos liberados em processos de fundição.

Os riscos químicos causam consequências como, dores de cabeça, irritação, doenças pulmonares e até mesmo a morte.

Conheça cada riscos no curso Riscos e Insalubridades no Processo Produtivo.

Riscos Ergonômicos
  • Já os riscos ergonômicos no ambiente de trabalho são os fatores que podem afetar a integridade física ou mental do trabalhador, proporcionando desconforto ou doença.

Alguns exemplos são: postura, esforço físico, monotonia no ambiente de trabalho entre vários outros exemplos.

Riscos Mecânicos
  • Os riscos mecânicos no ambiente de trabalho, também conhecidos como risco de acidente, são fatores que colocam em perigo a integridade física do trabalhador.

Os ricos mecânicos são gerados per agentes que precisam de contato físico direto com a vítima. Envolvem equipamentos, objetos, arranjos físicos, ferramentas, entre outros.

Riscos Biológicos
  • Os riscos biológicos no ambiente de trabalho ocorrem por meio de microrganismos que, em contato com o homem, como exemplo, temos os vírus, fungos, bactérias e parasitas.

COMO FAZER O MAPA DE RISCOS?

Como vimos, para elaborar o Mapa de Riscos é preciso identifica os riscos existentes no trabalho, e posteriormente definir os diferentes níveis de riscos.

Com a finalidade de definir os diferentes níveis de riscos, é realizado um confronto entre probabilidade e consequências do dano, para isso, é montada uma matriz de nível de risco.

A ferramenta tem a função de quantificar os riscos, separando-os em diferentes níveis de atenção.

Para mais informações, conheça nosso curso completo de Análise de Riscos e Mapa de Riscos.

Com estas informações é hora de montar o mapa de riscos.

Mas como identificar os riscos? Analisar sua probabilidade de ocorrer? E seu possível dano?

Como vimos a Análise de Riscos em Segurança do Trabalho é a base para se montar a matriz de nível de Riscos, então vamos conhecer um pouco mais a ART.

Análise de riscos segurança do trabalho

A Análise de Riscos é o início da elaboração do mapa de riscos, assim como a etapa mais importante e complexa, consequentemente, é importante que o profissional tenha alguns conhecimentos:

  • Processo e procedimentos produtivos da empresa,
  • Ambiente de trabalho da empresa,
  • Equipamentos e produtos utilizados,
  • Legislação,
  • Histórico de acidentes da empresa e do ramo de atividade da empresa,
  • Levantamentos ambientais já realizados pela empresa, e se necessário, realizar novos.

Na busca por possíveis riscos a conversa com os trabalhadores de maneira informal ou a partir de um questionário pré-definido têm grande importância, visto que as queixas mais comuns devem ser analisadas.

As causas mais frequentes de ausência ao trabalho, dentre outros indicadores de saúde, devem ser analisados .

Outro ponto importante para se realizar a análise de risco é conhecer a jornada de trabalho dos colaboradores do local, pois, o tempo de exposição ao risco tem grande influência sobre a probabilidade de um acidente ocorrer ou um agente insalubre prejudicar a saúde do trabalhador.

Nessa análise ainda deve ser considerada as atividades não rotineiras e as intermitentes, ou seja, aquelas que não acontecem durante todo o dia, ou aquela que só acontece em alguns dias específicos.

Grupo Homogêneo de Exposição

Na avaliação dos riscos recomenda-se criar o GHE (Grupo Homogêneo de Exposição), que representa um grupo de trabalhadores expostos ao mesmo risco. Como resultado não é necessário realizar o estudo por trabalhador, e sim, por GHE. Vale ressaltar que é necessário que o período de exposição dos integrantes do GHE seja o mesmo.

Para o mapa de riscos,adapta-se a análise do riscos habitual ao focar o local onde os riscos esta presente e não a atividade.

Deve-se sempre analisar as questões legais em relação aos riscos identificados, por exemplo, na análise de um serviço que exige tarefas em espaço confinado, deve-se conhecer a NR33, que legisla sobre trabalhos realizados em espaço confinado. Muitas das vezes, a legislação exige uma avaliação quantitativa, ou seja, a realização de levantamento da concentração de agentes nocivos à saúde presentes no ambiente estudado.

Como desenhar o Mapa de Riscos

A representação do mapa de riscos deve ser de fácil compreensão.

Sobre o croqui do ambiente de trabalho em análise desenha-se círculos.

  • Cada circulo representa um risco diferentes.
  • Os círculos devem possuir diferente tamanho, visto que seus danos potenciais e probabilidades de acontecer são diferentes. Desta forma, quanto maior o risco maior o circulo.
  • Cada círculo possui cor específica que representa o grupo de risco que ele pertence.
  • Legenda facilitando a compreensão do mapa de riscos.

Mapa de Risco Cores

Risco biológico – cor marrom;

Risco Mecânico – cor azul;

Risco químico – cor vermelha;

Risco ergonômico – cor amarela

Risco Físico – cor verde.

Gostaria de aprender a realizar um Análise de Riscos e elaborar um Mapa de riscos? Conheça nosso curso! Análise de Risco & Mapa de Risco

Ferramenta 5W2H
Ferramentas da SST

Plano de Ação – Segurança do Trabalho

Plano de Ação e a Segurança do Trabalho

Leia também: Interpretação das Normas ISO 9001 e 14001 Versão 2015

Os técnicos e engenheiros de segurança do trabalho são os profissionais responsáveis por identificar e prevenir possíveis situações de risco. Desse modo buscam evitar doenças e acidentes do trabalho, e consequentemente prejuízos financeiros.

O Plano de Ação em Segurança do trabalho é uma ferramenta que auxilia estes profissionais na busca da saúde e segurança do trabalhador.

Para que que este profissional consiga desenvolver suas atribuições com qualidade, não basta apenas fiscalizar o ambiente de trabalho ou o uso do EPI, como exemplo. Isto é, o profissional deve buscar melhorias constantes, analisando o passado e presente e planejando melhorias para o futuro.

É nesse contesto que o Plano de Ação em Segurança do Trabalho entra.

O que é plano de ação?

O Plano de Ação é,  basicamente , um planejamento para se alcançar um objetivo. Porém não é tão simples assim, mas com a técnica certa e comprometimento pode ficar fácil.


Como elaborar um plano de ação

Passos para o Plano de Ação:

  • Identificação do Problema.  A identificação do problema pode ocorrer de diferentes formas, por exemplo:
    • Durante a elaboração do PPRA;
    • Através de Análise Preliminar de Riscos APR;
    • Após um acidente ou incidente do trabalho
  • Estudar a Situação, ou seja, conhecer as características das tarefas, como elas são realmente executadas durante os diferentes momentos do dia. Deve-se buscar entender os fatores que interferem na atividade. No caso de acidente ou incidente do trabalho, recomenda-se realizar a investigação do acidente de trabalho. Por fim, sempre que necessário, realizar levantamentos ambientais.
  • Definição de Ações e Metas , ou seja, realiza-se um planejamento, e como vimos, o plano de ação nada mais é que um planejamento. A definição dos objetivos, responsáveis, prazos, método e custos são o mínimo necessário para um bom plano de ação.
  • Ação, assim sendo, é hora de colocar a mão na massa e iniciar as melhorias. Para isso deve-se respeitar o planejamento, e quando realmente necessário, atualizar o planejado.
  • Avaliação das ações realizadas. O objetivo foi alcançado? Dentro dos prazos e custos? Ainda há melhorias a serem realizadas? Como resultado, quando há riscos residuais, esta etapa reinicia o projeto, funciona como a etapa de Identificação do Problema.

Ferramenta 5W2H para SST

A ferramenta 5W2H é utilizada para a organização do Plano de Ação. Foi desenvolvido para diferentes situações e complexidades, desta forma, pode ser utilizada por uma equipe de uma grande empresa, assim como pelo designado CIPA em uma tarefa simples.

A ferramenta 5W2H ganhou mais popularidade com a disseminação das técnicas de gestão da qualidade e, em seguida, com as de gestão de projetos.

Basicamente, a ferramenta representa 7 diferentes perguntas. O nome 5W2H vem da letra inicial de cada pergunta em inglês, em resumo:

  • O que (What) deve ser feito?
  • Por que (Why) deve ser implementado?
  • Quem (Who) é o responsável pela ação?
  • Onde (Where) deve ser executado?
  • Quando (When) deve ser implementado?
  • Como (How) deve ser conduzido?
  • Quanto (How much) vai custar a implementação?

A ferramenta 5W2H pode ser utilizada para colocar em prática uma decisão simples na empresa, como a aquisição de um novo equipamento.

Por outro lada, a mesma ferramenta, pode ser utilizada em uma readequação complexa em uma fábrica como consequência de um acidente.

Nas situações menos complexas, simples respostas das perguntas 7 perguntas do 5W2H, mesmo que no corpo de uma mensagem eletrônica, já pode ser suficiente para a elaboração do plano de ação. Mas lembre-se, não adianta ficar apenas no PLANO, deve-se colocar em AÇÃO, e por fim, avaliar os resultados.

Assim sendo, não existe desculpa para não se elaborar um plano de ação em segurança do trabalho, já que a ferramenta 5W2H veio para facilitar.

Plano de Ação - Ferramenta 5W2H
Tabela 5W2H utilizada em planos de ação.

Leia também: O que as empresas buscam no Tec. de Segurança do Trabalho

e-book Interpretação das Normas ISO 9001 e 14001 Versão 2015
Ferramentas da SST, Meio Ambiente e Sustentabilidade

Sistema de Gestão Ambiental e da Qualidade

Sistema de Gestão Ambiental e da Qualidade

Interpretação das Normas ISO 9001 e 14001 Versão 2015
6 Passos para adequar seu sistema de gestão

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e-book Interpretação das Normas ISO 9001 e 14001 Versão 2015
Capa do e-book Interpretação das Normas ISO 9001 e 14001 Versão 2015

Autor: Fernando Procópio

Depois de alguns treinamentos nas versões 2015 das Normas ISO 9.001 e 14.001, observei que os participantes dos cursos tinham dificuldades na sistemática de implantação. As alterações são significativas principalmente no que tange ao comprometimento da liderança. Uma simples mudança nos documentos não é suficiente para adequar o Sistema de Gestão. Há necessidade de torná-lo uma ferramenta eficaz para a organização.

Desta forma escrevi esse e-book para ajudar como guia. Lembrando que cada empresa possui seus processos e cultura específicos. Não cabendo, portanto, seguir um passo a passo que pouco agregaria na gestão.

Introdução

Depois de alguns treinamentos nas versões 2015 das Normas ISO 9.001 e 14.001, observei que os participantes dos cursos tinham dificuldades na sistemática de implantação. As alterações são significativas principalmente no que tange ao comprometimento da liderança. Uma simples mudança nos documentos não é suficiente para adequar o Sistema de Gestão. Há necessidade de torná-lo uma ferramenta eficaz para a organização.

Desta forma escrevi esse e-book para ajudar como guia. Lembrando que cada empresa possui seus processos e cultura específicos. Não cabendo, portanto, seguir um passo a passo que pouco agregaria na gestão.

Representação do ciclo PDCA e a ISO 14001
Representação do ciclo PDCA e a ISO 9001

1º PASSO: Entendendo os objetivos das normas – ISO 9001 e 14001 2015

Anexo SL

Quem já implementou um sistema de gestão integrado sabe a dificuldade em relacionar as cláusulas do sistema de qualidade com as de meio ambiente, saúde e segurança. Ficando muitas vezes um sistema “juntado” de gestão, o que dificulta a auditoria. Todavia isto não é o mais grave, fica clara a dificuldade dos níveis operacionais em responderem as auditorias, sendo necessária, por muitas vezes, a interferências dos acompanhantes. As empresas perdem uma grande oportunidade de utilizar o sistema de gestão como uma ferramenta poderosa para auxiliar no resultado geral.

As tentativas de combinar ou integrá-los em um sistema eficaz e eficiente não tem sido fácil, porque as diversas normas de sistema de gestão ISO têm requisitos, termos e definições, que podem ser significativamente diferentes.

O Conselho de Administração Técnico ISO produziu o ANEXO SL do Suplemento ISO que consolidada as diretivas ISO / IEC em 2012.

O objetivo do anexo SL é melhorar e alinhar as normas de sistemas de gestão ISO, fornecendo:

  • uma unificação e alinhamento de uma estrutura de alto nível;
  • texto de base idêntico; e
  • termos comuns e definições específicas.

Todas as futuras normas de sistema de gestão ISO terão estruturas idênticas.

Alguns Objetivos do anexo SL:
  • Fornecer núcleo estável de requisitos para os próximos 10 anos.
  • Manter o foco atual em gestão eficaz de processos para produzir os resultados desejados.
  • Melhorar a compatibilidade e alinhamento com outras normas do sistema de gestão ISO.
  • Facilitar a implementação eficaz e avaliação de conformidade pela 1ª, 2ª e 3ª parte.
  • Estilos de linguagem e redação simplificados para auxiliar a compreensão e interpretações consistentes de requisitos.
Requisitos do sistema de gestão

Cláusula 1 – Escopo

Para que é utilizado o sistema de gestão?

  1. para demonstrar a capacidade para fornecer, de forma consistente, produto ou serviço que atendam ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e
  2. aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e a garantia de conformidade com os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares aplicáveis.

Não há exigência de um Manual, mesmo de Qualidade, que era mandatório.

Uma exigência pode ser «não aplicável», desde que não afete sua capacidade de melhorar a satisfação do cliente.

Princípios de Gestão da Qualidade
  1. Foco no Cliente;
  2. Liderança;
  3. Envolvimento das pessoas;
  4. Abordagem de processo;
  5. Melhoria;
  6. Tomada de decisão baseada em evidências;
  7. Gestão de Relacionamento. Conceito ampliado para outras partes interessadas, como rede de parceiros, etc..

Cláusula 2 – Referências normativas

A única referência normativa é especificada na ISO 9000: 2015, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.

Cláusula 3 – Termos e definições

Estabelecidas na norma ISO 9000 2015 são aplicáveis.

Foram adicionados termos e definições relacionados a qualidade, tais como: ‘qualidade’ – ‘cliente’ – ‘produto’ – ‘serviço’ – ‘projeto e desenvolvimento’

Além disso, a seguinte redação e termos utilizados na ISO 9001  2008 mudaram na ISO 9001  2015. Por exemplo:

  • «Produtos» é substituída por «Produtos e Serviços» ‘.
  • «Produto adquirido» é substituída por «Produtos e Serviços Externamente fornecidos».
  • «Ambiente de Trabalho» é substituída por “Ambiente para a operação dos processos».
  • «fornecedor» é substituída por “fornecedor externo»’.
  • «Documentação, procedimentos documentados e registros” é substituída por «informação documentada».

Cláusula 4 – Contexto da organização.

Uma das principais alterações da nova versão é o requisito de que a organização deva considerar:

  • os objetivos específicos;
  • as necessidades e expectativas de seus clientes e quaisquer outras «partes interessadas» relevantes;
  • os produtos e serviços que presta;
  • a complexidade dos processos que a organização usa e a maneira na qual eles interagem;
  • seu tamanho e estrutura organizacional.

É influenciado por:

  1. seu ambiente organizacional, suas alterações e os riscos associados,
  2. as suas diferentes necessidades,
  3. os seus objetivos específicos,
  4. os produtos que oferece,
  5. os processos que emprega,
  6. a sua dimensão e estrutura organizacional.

Não há exigência de ser documentada.

O contexto da organização pode ser apresentado no plano de negócios ou da estratégia, ou estar no site, nos relatórios aos acionistas, ou na ata de análise crítica.

A alta administração define o contexto da organização e a sua “orientação estratégica” ao identificar problemas internos e externos.

As partes interessadas podem incluir acionistas, empregados, clientes, usuários finais, fornecedores, reguladores, grupos de pressão, etc.

A organização deve considerar:
  1. as questões externas e internas;
  2. os requisitos das partes interessadas relevantes;
  3. os produtos e serviços.

Uma organização deve identificar quaisquer fronteiras e / ou limites sobre a aplicabilidade do seu sistema de gestão:

  1. as ENTRADAS necessárias e as SAÍDAS esperadas dos processos;
    sua sequência e interação;
  2. os critérios e métodos (e indicadores de desempenho relacionados),
  3. necessários para garantir o funcionamento eficaz e controle de processos;
  4. a atribuição das responsabilidades e autoridades para processos;
  5. os riscos e oportunidades associados aos processos (ver ISO 9001  2015 cláusula 6.1), ações apropriadas planejadas e implementadas para enfrentá-los.

Uma maneira, entre outras, de se avaliar riscos e oportunidades é através de uma análise PFMEA ou SWOT, por exemplo:

  • Pontos fortes (internos)
  • Pontos fracos (internos)
  • Oportunidades (externas)
  • Ameaças (externas)

Cláusula 5 – Liderança

Outra grande alteração na norma é a ênfase na “liderança” em vez de apenas na gestão. A alta administração é obrigada a demonstrar um maior envolvimento direto no Sistema de Gestão e a substituição da necessidade de um “Representante da Direção” para garantir a “propriedade” do sistema de gestão.

5.1.1. Alta administração

Um dos novos elementos-chave é a exigência de que a alta administração é obrigada a promover tanto o uso da abordagem de processo e quanto o do pensamento baseado em risco. Podem delegar tarefas a outros, tais como a um Representante da Direção, mas os requisitos especificados devem ser vistos como de “propriedade” da alta administração, para enfatizar a importância de uma gestão eficaz da qualidade e conformidade com os requisitos do sistema de gestão. Deve demonstrar comprometimento (campanhas internas / externas de conscientização, documentação, comunicação, recursos adequados SGQ disponível, etc.) e liderança.

5.1.2. Foco no cliente

Demonstrar que riscos e oportunidades são identificados e abordados onde eles possam afetar a conformidade de produtos e serviços, bem como à capacidade para melhorar a satisfação do cliente. A alta administração é obrigada a demonstrar liderança e compromisso com o respeito ao foco no cliente, garantindo que estes requisitos são realizados. Esta tarefa pode não ser diretamente realizado pela Alta administração e que a responsabilidade pela sua execução pode ser delegada a outros profissionais.
A política da organização deve ser adequada à sua finalidade e do seu «contexto», bem como apoiar o seu direcionamento estratégico.

Inclui o compromisso de “… melhoria contínua” do sistema de gestão que é diferente para a ISO 9001: 2008 que exigia “… melhorar continuamente a eficácia do SGQ”.

Não há requisito de que a Política deva ser “… analisada criticamente para a continuidade de sua adequação“. A alta administração terá de garantir que a Política do sistema de gestão continua a refletir qualquer alteração na finalidade de uma organização, contexto ou direcionamento estratégico.

A Política da Qualidade deve estar disponível como informação documentada, e colocada à disposição das partes interessadas internas e externas. A Política pode estar disponível no web-site, por exemplo, ou através de outros métodos.

Mudança importante: Responsabilidades e autoridades, além de serem atribuídas e comunicadas, também devem ser entendidas.

A alta administração deve garantir que as responsabilidades específicas e as autoridades são atribuídas, comunicadas e entendidas em relação a:

  • assegurar que o seu sistema de gestão está em conformidade com os requisitos da norma;
  • assegurar que os processos estão entregando seus resultados pretendidos;
  • emitir relatórios (em particular da alta direção) sobre o desempenho do sistema de gestão e sobre quaisquer oportunidades de melhoria;
  • assegurar a promoção de foco no cliente em toda a organização; e
  • garantir a integridade do sistema de gestão quando mudanças são planejadas e implementadas.

Cláusula 6 – Planejamento

Ao planejar e implementar o sistema de gestão deve ser considerado o «contexto da organização» e suas «partes interessadas». É importante identificar os riscos e as oportunidades que têm potencial de impacto (positivo ou negativo) sobre o funcionamento e desempenho do sistema de gestão.

Esses riscos e oportunidades precisam ser tratados para:
  • garantir que o seu sistema de gestão pode atingir o resultado pretendido;
  • aumentar os efeitos desejáveis;
  • prevenir, ou reduzir, efeitos indesejados; e
    alcançar a melhoria.
  • Com base nisso devem:
  • definir planos de ação;
  • integrar e implementar essas ações em seus processos; e
  • avaliar a eficácia das medidas tomadas.

Nem todos os processos representam o mesmo nível de risco ou oportunidade. As ações devem ser “… proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços”.

Devem ser estabelecidos para “processos relevantes” e aqueles relevantes para o “reforço da satisfação do cliente”’.

Ou seja, que seus objetivos “agregam valor” e não simplesmente tenham sido definidos para atender a norma.

Manter informações documentadas sobre os seus objetivos:

  • o que será feito;
  • os recursos que serão necessários para atingi-los;
  • quem será o responsável por eles;
  • o que será feito e quando; e
  • como o cumprimento dos objetivos serão avaliados.

Exige um acompanhamento mais detalhado dos objetivos e metas.

Reter informações documentadas sobre objetivos.

A integridade do sistema de gestão deve ser mantida quando mudanças são planejadas e implementadas, este processo deve considerar:

  • por que a mudança está sendo feita e as potenciais consequências;
  • efeitos sobre a integridade do sistema de gestão;
  • se os recursos estão disponíveis;
  • a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades relacionadas causadas pela mudança.

As mudanças do sistema de gestão, devem ser documentadas.

Meio ambiente (1)
Aspectos ambientais:

É necessária informação documentada:

  1. Dos critérios utilizados para determinar os seus aspectos ambientais significativos;
  2. Dos aspectos e impactos ambientais associados;
  3. Dos aspectos ambientais significativos.

Na identificação dos aspectos ambientais da organização deve ser aplicada uma perspectiva de ciclo de vida. Mas isso não requer uma avaliação detalhada.

Definição de ciclo de vida: estágios consecutivos e encadeados de um sistema de produto (ou serviço), dede a aquisição da matéria-prima ou de sua geração, a partir de recursos naturais até a disposição final. Os estágios do ciclo de vida incluem a aquisição da matéria-prima, projeto, produção, transporte, entrega, uso tratamento pós uso e disposição. A extensão de controle que ela é capaz de exercer.

Além dos aspectos ambientais que podem ser controlados diretamente, deve determinar se há outros aspectos que ela pode influenciar.

A organização deve considerar as condições ambientais que possam ter impacto na organização. Por exemplo: alterações climáticas, tempestades e inundações, qualidade do ar, qualidade da água, uso da terra, contaminação existente, disponibilidade de recursos naturais, biodiversidade, etc.

Os aspectos ambientais significativos podem resultar em riscos e oportunidades.

Requisitos Legais e outros requisitos
  1. Requisitos legais pertinentes.
  2. Os requisitos impostos pelos níveis superiores na organização (por exemplo, requisitos corporativos).
  3. Os requisitos pertinentes das partes interessadas relevantes que a organização decide cumprir.

Informação documentada deve ser mantida.
Requisitos legais e outros requisitos podem resultar em riscos e oportunidades.

Cláusula 7 – Apoio

7.1 – RECURSOS

7.1.1 Geral

Identificar os recursos necessários para estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão, e levar em conta os requisitos e as capacidades de recursos internos e externos.
Não há necessidade de evidência documentada.

7.1.2 – Pessoas

Determinar e fornecer às pessoas necessárias para “a operação e controle de seus processos”.

7.1.3 – Infraestrutura

“Infraestruturas” podem incluir:

  • edifícios e instalações associadas;
  • equipamentos, incluindo hardware e software;
  • recursos de transporte;
  • tecnologia da Informação e Comunicação.
7.1.4 – Ambiente para a operação de processos

Não só determinar o que é um ambiente de trabalho adequado para assegurar a conformidade de produtos e serviços, mas também para “fornecer e mantê-lo”.

“Ambiente para a operação de processos” pode incluir uma combinação de considerações humanas e físicas: incluindo fatores sociais, psicológicos, ambientais e outros (tais como temperatura, umidade, ergonomia e limpeza).

7.1.5 – Recursos de monitoramento e medição

Ênfase na monitorização e medição em termos de “recursos” em vez de simplesmente equipamentos; neste contexto, os recursos incluem pessoal, formação, ambiente de trabalho, etc. Não há menção específica de verificação de software de computador.

7.1.6 – O conhecimento organizacional

Determinar e manter o conhecimento obtido, incluindo o seu pessoal, para alcançar a conformidade de produtos e serviços.

Estabelecer os conhecimentos necessários para funcionar de forma satisfatória os processos.

Fornecer produtos e serviços que estejam em conformidade com os requisitos.

Não há exigência que o conhecimento deva ser mantido como informação documentada.

7.2 – COMPETÊNCIA

É a capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os resultados pretendidos. Demonstrar que tem determinados os requisitos de competência para seu pessoal e, deve:

assegurar que o pessoal atende a esses requisitos de competência, ou
tomar medidas para garantir que eles adquiram as competências identificadas.

As perguntas chave são:

  • a organização definiu os requisitos de competência necessários para pessoas que efetuam tarefas que afetam o seu desempenho de qualidade?
  • há evidência documentada disponível que demonstra que esse pessoal atende a esses requisitos de competência?

7.3 – CONSCIENTIZAÇÃO

Todo o pessoal que faz o trabalho “sob o controle” da organização está ciente da:

• política da organização e objetivos relevantes;
• sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão, incluindo os benefícios de um melhor desempenho; e
• as implicações da não conformidades com os requisitos do sistema de gestão.

7.4 – COMUNICAÇÃO

Além da “comunicação interna” há também uma exigência específica relativa à comunicação com pessoas fora da organização.

Note-se que esta não cobre especificamente a “Comunicação com o cliente” atualmente referenciado na ISO 9001 2008 cláusula 7.2.3, isto agora é abordado no ISO 9001  2015 cláusula 8.2.1.

  • As comunicações internas e externas precisam ocorrer, incluindo:
  • o que precisa ser comunicado;
  • quem irá se comunicar;
  • quando essa comunicação deve ocorrer;
  • de que forma a informação vai ser prestada;
  • quem deve recebê-las.
Meio ambiente (2)

Ao estabelecer o seu processo de comunicação, a organização deve:

  • Levar em consideração seus requisitos legais e outros requisitos;
  • Assegurar que a informação ambiental comunicada seja coerente com informação gerada dentro do sistema de gestão ambiental e que seja confiável.

A organização deve responder às comunicações pertinentes, referentes ao seu sistema de gestão ambiental.

Definir comunicação interna, para possibilitar que qualquer pessoa que realize trabalho sob seu controle contribua para a melhoria contínua, e, comunicação externa, conforme estabelecido no processo de comunicação e como requerido por requisitos legais e outros requisitos.

Reter informação documentada.

7.5 – INFORMAÇÕES DOCUMENTADAS

Os termos “Procedimento documentado” e “registro” usado na ISO 9001  2008 foram substituídos na ISO 9001  2015 pelo termo “informação documentada”, que é definida como informação que deve ser controlada e mantida por uma organização, bem como a forma na qual está contida.

O termo “informações documentadas” em si pode se referir:

  • ao sistema de gestão da qualidade, incluindo os processos relacionados;
  • a informação que foi criada para que a organização possa operar (documentação);
  • a evidência de resultados (registros).

A extensão da informação necessária pode diferir de uma organização para outra. Isto pode ser devido:

  • ao tamanho da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e serviços;
  • a complexidade dos processos e suas interações;
  • a competência do pessoal da organização.

O controle do “acesso” à informação documentada é um requisito específico. Ele pode implicar em uma decisão sobre a permissão para exibir apenas as informações documentadas, ou a permissão e autoridade para visualizar e alterá-las.

Não há necessidade de eliminar manuais e documentos, nem de revisá-los para adequar a estrutura de cláusulas ou terminologias utilizadas na ISO 9001  2015.

Clausula 8 – Operação

8.1. PLANEJAMENTO OPERACIONAL E CONTROLE.

Ênfase no controle de processos.

Estabelecer os critérios para processos, aceitação de produtos / serviços e implementar controles “de acordo com esses critérios”.

Demonstrar que foram planejados e implementados os critérios do processo apropriados (realizar análise de risco e oportunidades) para:

• entradas, saídas, recursos, controles, critérios, indicadores de medição de processo, além de quaisquer ações necessárias para tratar as questões identificadas relacionadas com o planejamento.

Controlar não apenas as alterações planejadas em processos, mas também para imprevistos, mudanças não planejadas. Onde as mudanças não intencionais são feitas, a organização tem de demonstrar que identifica quaisquer efeitos adversos reais ou potenciais e toma medidas para mitigá-los.

Reter as informações documentadas.

Para qualificar e validar os processos, alguns critérios devem ser levados em conta:

  • Medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;
  • Medições devem ser focadas no Cliente final;
  • Fornecedores internos e externos;
  • Comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão.

8.2. REQUISITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS.

8.2.1 – Comunicação com o cliente

Lista específica de informações que devem ser incluídas na atividade de comunicação com os clientes. Quando necessário, incluir:

  • a manipulação ou tratamento de propriedade do cliente
  • requisitos específicos para ações de contingência.
8.2.2 – Determinação de requisitos relacionados a produtos e serviços
  1. Todos os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
  2. aqueles considerados necessários pela organização.

As organizações devem ser capazes de “tratar as reclamações”.

8.2.3 – Análise dos requisitos relacionados com os produtos e serviços

Os “especificados pela própria organização” devem ser analisados criticamente antes de aceitar o pedido.

Reter informações documentadas que descrevam os resultados da avaliação, incluindo as relativas a quaisquer requisitos novos ou alterados para os produtos e serviços.

Vendas pela internet, por exemplo, uma análise crítica do pedido antes do “aceite”, pode ser impraticável para cada ordem recebida.

8.3. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços

8.3.1 – Geral

Estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e desenvolvimento “adequado para garantir a oferta subsequente de produtos e serviços”.

O “processo” não precisa ser documentado, ou seja, não há necessidade de haver um documento detalhando determinando como é o processo de projeto e desenvolvimento, não confundir com os documentos do desenvolvimento de um determinado produto ou serviço.

8.3.2 – Planejamento do Projeto & Desenvolvimento

Ao determinar as etapas necessárias e controles para projeto e desenvolvimento, considerar:

  • a natureza, a duração e a complexidade das atividades de projeto e desenvolvimento;
  • se os grupos de clientes e usuários precisam estar envolvidos no processo de projeto e desenvolvimento;
  • o recurso interno e externo necessário para projeto e desenvolvimento de produtos e serviços;
  • os requisitos para o subsequente fornecimento de produtos e serviços;
  • o nível de controle previsto para o processo de projeto e desenvolvimento por parte dos clientes e outras partes interessadas relevantes.

Reter todas as informações documentadas identificadas como necessárias para confirmar se os requisitos de projeto e desenvolvimento foram cumpridos.

8.3.3 – Entradas de P&D

A organização deve incluir as consequências potenciais de falha devido à natureza dos produtos e serviços entre as entradas de projeto.

Garantir que “conflitos nas entradas de projeto e desenvolvimento” estejam resolvidos.

8.3.4 – Controles de Projeto e Desenvolvimento

Avaliação, verificação e validação de projetos, quando praticável, deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto / serviço.

Não há requisito de quem deve participar de revisões de projeto.

As análises críticas de projeto e desenvolvimento são necessárias, a fim de avaliar a capacidade dos resultados em atender aos requisitos.

As organizações devem garantir que sejam tomadas todas as medidas necessárias para tratar os problemas identificados durante a avaliação, verificação e / ou validação.

Atividades de análise crítica, desenvolvimento, verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. Por conseguinte, elas podem ser realizadas separadamente ou em qualquer combinação; consoante com o que for mais adequado para produtos e serviços de uma organização.

8.3.5 – Saídas de projeto e desenvolvimento

Não há referência para as saídas serem “em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento” ou “aprovados antes de serem liberadas”.

Devem incluir ou fazer referência a requisitos de monitoramento e de medição, bem como critérios de aceitação. E “especificar as características dos produtos/serviços essenciais para a sua finalidade e provisão segura e apropriada”.

Reter a informação documentada.

8.3.6 – Controle de alterações de Projeto e Desenvolvimento

Não há referência para “Controle de alterações ser verificada, validada e aprovada antes da implementação”.

No entanto, identificar, analisar e controlar as mudanças é necessário para garantir que não há nenhum “impacto adverso” em conformidade com os requisitos.

Reter a informação documentada incluindo alterações:

  • os resultados de avaliações
  • a autorização das alterações
  • as medidas tomadas para prevenir os impactos adversos

8.4 Controle dos produtos e serviços oferecidos externamente

8.4.1 – Geral

Abrange todas as formas de serviço externo, compra de um fornecedor, acordo com uma empresa associada, terceirização de processos e funções. Determinar os controles que devem ser aplicados.

Estabelecer critérios específicos para a avaliação e reavaliar, selecionar e monitorar o desempenho de fornecedores externos e manter informações documentadas sobre os resultados da avaliação de desempenho e monitoramento de reavaliação.

Análise de risco destes processos, para refletir a capacidade dos prestadores externos “para fornecer processos ou produtos e serviços de acordo com as exigências”.

Reter informações documentadas da avaliação, monitorização e reavaliação.

8.4.2 – Tipo e extensão do controle

Certificar-se de que serviços providos externamente “não afetam adversamente sua capacidade para entregar consistentemente produtos e serviços em conformidade para seus clientes”.

Produtos e serviços fornecidos externamente devem estar sob controle do sistema de gestão. Definir controles a serem aplicados a fornecedores e a saídas.

Levar em conta:

  • impacto potencial dos processos fornecidos externamente, produtos e serviços sobre a capacidade da organização para atender de forma consistente ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e
  • eficácia dos controles aplicados pelos fornecedores.

Atividades necessárias para garantir que processos, produtos e serviços fornecidos externamente atendam aos requisitos.

Abordagem baseada no risco para determinar o tipo e a extensão dos controles aplicados aos fornecedores externos de processos, produtos e serviços.

8.4.3 – Informações para fornecedores externos

Primeiro é necessário definir os requisitos que serão comunicados aos fornecedores.

Segundo, comunicar seus requisitos, de como:

  • irão interagir com a organização; e
  • seu desempenho será monitorado, controlado e aprovado.

Comunicar aos fornecedores externos quaisquer requisitos de «competência» que se apliquem ao seu pessoal. E que a organização assegura que a informação é adequada antes de lhes ser comunicada.

8.5 PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

8.5.1 – Controle de produção e prestação de serviço

Demonstrar que os controles foram implementados em relação a:

  • disponibilidade de documentação de produtos / serviços / informações do processo;
  • Critérios de processo definidos;
  • Competência pessoal;
  • Adequação da infraestrutura, meio ambiente e recursos;
  • Manter informações documentadas que definam;
  • O monitoramento e medição necessários para serem realizados em estágios específicos (incluindo critérios de aceitação);
  • Os resultados a serem alcançados.
8.5.2 – Identificação e rastreabilidade

Ênfase em «realizações» em vez de produtos. Status de saída e identificação.

8.5.3 – Propriedade dos clientes ou fornecedores externos

Também abrangem quaisquer bens pertencentes a fornecedores externos que estejam sendo usados. A definição de propriedade do cliente foi alargada para incluir materiais, componentes, ferramentas e equipamentos, nas instalações do cliente, propriedade intelectual e dados pessoais.

8.5.4 – Preservação

Ênfase em ”saídas do processo”, em vez de produto. A «preservação» pode incluir identificação, manuseio, controle de contaminação, embalagem, armazenamento, transmissão ou transporte, bem como proteção.

Verificar se os sistemas de proteção de “transmissão de dados” adotados reflete o risco de perda ou violação de segurança identificados pela organização.

8.5.5 – As atividades pós-entrega

As atividades de pós-entrega realizadas sob “condições controladas”, que são necessárias:

  • quaisquer requisitos legais ou estatutários aplicáveis;
  • quaisquer potenciais “consequências indesejadas” associadas com os produtos e / ou serviços;
  • a natureza do produto ou serviço, como será usado e qual é a sua expectativa de vida;
  • requisitos do cliente e feedback.

As «atividades pós-entrega» podem incluir ações sob condições de garantia, obrigações contratuais, tais como, serviços de manutenção e serviços suplementares, como reciclagem ou disposição final.

Atenção onde há um risco alto associado a produtos e serviços (por exemplo: componentes de segurança crítica) ou onde existe uma longa vida útil do produto.

8.5.6 – Controle de mudanças

Demonstrar que alterações em processos são analisadas criticamente e de forma controlada. Reter informações documentadas:

  • dos resultados da avaliação de mudanças;
  • de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (análise crítica); e
  • do pessoal que autoriza as mudanças.

8.6 – Liberação de produtos e serviços

Reter informações documentadas sobre o lançamento de produtos e serviços. Incluir especificamente:

  • provas da conformidade com os critérios de aceitação; e
  • rastreabilidade para a(s) pessoa(s) que autoriza(m) a liberação.

8.7 – Controle de saída não-conformes

  1. As “saídas” são o foco principal dos requisitos. As opções disponíveis para uma organização atuar sobre não conformidades identificadas são mais explicitamente detalhadas nesta versão. Isto também se aplica aos produtos e serviços não-conformes detectados após a entrega dos produtos e durante ou após a prestação do serviço. Tomar ações apropriadas (realizar análise de risco).
  2. Reter informações documentadas que descrevam não só os detalhes da não conformidade, mas também os detalhes do responsável ou da autoridade (função) que toma a decisão sobre como lidar com a não conformidade.

Apesar de não ser requerido manter informação documentada, é necessário reter as informações sobre as medidas tomadas para lidar com não-conformidades.

Meio ambiente (3)
Planejamento e controles operacionais

Os tipos e graus de controle operacional dependem da natureza das operações, aspectos ambientais significativos, riscos, oportunidades, requisitos legais e outros requisitos

Considera-se trabalho “sob o controle da organização” como aquele que é realizado no âmbito do sistema de gestão ambiental.

Não é necessário um procedimento documentado, mas deve manter informação documentada para ter confiança de que os processos são realizados como previsto.

“Perspectiva de ciclo de vida” exige da organização:

  1. Certificar-se de que os requisitos ambientais sejam considerados na concepção e desenvolvimento, considerando cada etapa do ciclo de vida;
  2. Determinar requisitos ambientais para a aquisição de produtos e serviços;
  3. Comunicar os requisitos ambientais para fornecedores e contratados;
  4. Fornecer informações sobre os potenciais impactos ambientais durante o “berço”, o uso, o tratamento de fim de vida, descarte final de produtos e serviços.
Preparação e respostas a emergências
  1. Preparar para responder por ações de planejamento para prevenir ou mitigar os impactos ambientais adversos de situações de emergência;
  2. Responder a situações de emergência reais;
  3. Tomar ações para prevenir ou mitigar as consequências de situações de emergência, apropriadas à magnitude da emergência e o potencial impacto ambiental;
  4. Testar periodicamente as ações de resposta planejadas, onde praticável;
  5. Periodicamente analisar criticamente e revisar o(s) processo(s) e a resposta planejada, em particular após a ocorrência de situações de emergência ou testes;
  6. Fornecer informação relevante e treinamento relacionados com a preparação e resposta a emergência, como apropriado, para as partes interessadas relevantes, incluindo pessoas trabalhando sob seu controle.

Cláusula 9 – Avaliação de Desempenho

9.1 – Monitoramento, medição, análise e avaliação

9.1.1 Geral

Identificar “o que”, “como” e “quando” monitorar e medir:

  • o que precisa ser monitorado e medido;
  • os métodos de monitoramento, medição, análise e avaliação, conforme o caso, que são necessárias para assegurar resultados válidos;
  • quando o monitoramento e medição deve ser efetuado; e
  • quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e avaliados.

Reter a informação documentada.

9.1.2 – Satisfação do cliente

Monitorar a “percepções dos clientes, do grau de suas necessidades e se as expectativas foram atendidas”. Ter uma metodologia definida para identificar como obter, monitorar e analisar essas informações.

A informação relacionada com as percepções do cliente pode incluir pesquisas com clientes, feedback dos clientes sobre os produtos entregues e serviços, reuniões, análise de participação de mercado, elogios, reivindicações de garantia e relatórios de vendas, entre outros.

Demonstrar como faz e o que faz com a informação.

Meio ambiente (4)
9.1.2 – Avaliação do atendimento aos requisitos legais e outros requisitos

Estabelecer, implementar e manter um processo para avaliar o atendimento a requisitos legais e outros requisitos. Determinar a frequência de avaliação, tomar ações, manter conhecimento e entendimento da situação de tendimento.

Reter informação documentada.

9.1.3 Análise e Avaliação

Demonstrar «avaliação», bem como análise de dados (de medição, de controle ou de outras fontes).

Demonstrar o que está fazendo em termos de análise de dados e avaliação (podem incluir técnicas estatísticas).

Não é exigido que seja entrada de análise crítica pela direção, mas deve ser considerada como parte desse processo.

9.2 – Auditoria interna

Os “resultados de auditorias” são relatados à gestão pertinente; isso reflete uma exigência de entrada para análise crítica pela direção.

Manter informações documentadas como evidência da execução do programa de auditoria e os resultados da auditoria.

9.3 – Análise crítica pela direção

9.3.1. Verificar o “alinhamento com a direção estratégica da organização”.
9.3.2. As “entradas” para análise crítica incluem:
  • mudanças nas questões internas e externas relevantes;
  • a ‘performance’ de fornecedores externos;
  • feedback das partes interessadas;
  • adequação dos recursos do sistema de gestão;
  • eficácia das ações tomadas para corrigir eventuais riscos e / ou oportunidades
    riscos e as oportunidades.
9.3.3. Saídas de análise crítica:

Demonstrar que as avaliações de gerenciamento de desempenho global são relevantes para a sua direção estratégica e ambiente organizacional.

  • Oportunidades para melhorias;
  • Necessidade de mudanças no sistema de gestão;
  • Necessidade de recursos.

Reter a informação documentada como evidência dos resultados das avaliações de gestão.

Cláusula 10 – Melhoria

10.1 – Geral

Selecionar oportunidades para melhorar a capacidade para atender as necessidades dos clientes e aumentar a satisfação.

Melhorar os produtos e serviços, tanto para atender às necessidades e também para tratar “necessidades e expectativas futuras”. Corrigir, prevenir ou reduzir os efeitos indesejáveis ”.

Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua, mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.

Meio ambiente (5)

Determinar oportunidades para melhoria e implementar ações para alcançar os resultados ambientais pretendidos.

10.2 – Não conformidade e ações corretivas

Abordar as “consequências” de não conformidades, nem todos os seus processos e / ou atividades irão representar o mesmo nível de risco em termos de capacidade para cumprir os objetivos.

As consequências de falhas ou não conformidades também não são as mesmas para todas as organizações. Realizar análise de riscos e oportunidades.

Verificar se uma não conformidade identificada, também ocorre em outro lugar dentro de processos, produtos, serviços e ou do sistema.

Requisitos anteriormente incluídas na ação preventiva. Quando uma não conformidade ocorre, atualizar, se necessário, os riscos e as oportunidades identificadas previamente como parte do processo de planejamento.

Reter informações documentadas de ações e seus resultados.

10.3 – Melhoria contínua

Demonstrar que os resultados da análise, avaliação e saídas de análise crítica de seus processos, ou da direção, para identificar se existem “necessidades ou oportunidades” que têm de ser abordadas como parte da melhoria contínua.

2º PASSO: Sensibilizando a Direção – ISO 9001 e 14001 2015

Durante debate sobre as versões 2015 das normas, observei vários profissionais se queixando da dificuldade da participação da alta administração nos sistemas de gestão e que, por muitas vezes, tudo era delegado ao Representante da Direção.

Participei por muitos anos de reuniões semanais de diretorias e observei que o tempo que cada área tem para passar sua mensagem é muito pequeno e o pessoal técnico acaba entrando em níveis de detalhes, perdendo a atenção da plateia. Os líderes possuem prioridades quanto a resultados financeiros, de como manter a empresa crescendo e rentável.

Sendo assim, é importante que a reunião de sensibilização da direção seja de no máximo 45 minutos e as partes importantes devem ser passadas nos primeiros minutos.

Deve estar claro que o Sistema de Gestão é parte integrando do negócio. Na realidade o sistema, nada mais é, do que a forma com que a empresa trabalha. Ele deve facilitar a vida dos colabores e não o contrário, ou seja, muitas vezes observamos as pessoas realizando atividades para o sistema e que pouco ou nada agregam de valor, ou então alguém diz que precisa fazer porque “o auditor quer ver”. Precisamos (nós empresa) estar cientes dos requisitos das normas e de como nosso sistema irá atendê-los.

Desta forma, nossa sensibilização deve levar com consideração os seguintes pontos:

  1. Riscos e oportunidades para o negócio (causa raiz com dados e fatos);
  2. Soluções (e não problemas);
  3. Não entrar em detalhes;
  4. A “dor” da empresa (qual é o seu problema);
  5. Resultados de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança em termos financeiros, melhorar o desempenho, o lucro e tornar a organização melhor;
  6. Como qualidade, meio ambiente, saúde e segurança podem afetar outras áreas;
  7. Como contribuir para o crescimento da empresa;
  8. Como satisfazer o cliente e outras partes interessadas;
  9. O que pode ser feito com rapidez.

3º PASSO: Planejando a implantação – ISO 9001 e 14001 2015

Depois do lançamento do plano você terá entre 12 e 18 meses para adequar seu sistema de gestão, a fim de manter sua certificação e ao mesmo tempo estar melhorando o desempenho da organização em termos de processo, satisfação de clientes e lucratividade.

Sua transição deverá estar concluída até setembro de 2018, que é o prazo limite da ISO.

  • Validade dos certificados ISO 9001 2008.
    • As certificações ISO 9001 2008 e ISO 14001 2004 não serão válidas após o fim de setembro de 2018.
    • A partir de março 2017 todas as certificações iniciais (no âmbito de acreditação) deverão ser baseadas na ISO 9001 2015 e ISO 14001 2015.

Os primeiros passos são os seguintes:

  1. Entenda os novos requisitos. Certifique-se de que a equipe de desenvolvimento de sistemas tenha estudado e treinado;
  2. Determine o escopo do seu sistema, requisitos de partes interessadas e metodologia para análise de riscos e oportunidades;
  3. Revise todos os processos e as inter-relações entre eles, incluindo serviços de terceiros.
Entenda os Novos Requisitos

A nova versão da norma utiliza o termo “informação documentada” tanto para procedimentos quanto para registros, desta forma quando é exigido “manter informação documentada” ela está se referindo a documentos (procedimentos e instruções) e quando é exigido “reter informação documentada” está se referindo a registros. Não há necessidade de se alterar o sistema e substituir estes termos. Também não é exigido o Manual do Sistema de Gestão, mas da mesma forma não há necessidade de se eliminá-lo. Cuidado com o excesso de documentos desnecessários, isso torna o sistema pesado e dificulta o controle (remova a documentação desnecessária).

A estrutura do sistema de gestão não precisa seguir a estrutura do Anexo SL, todavia devemos demonstrar como atendemos os requisitos da norma.

Não perca as seguintes oportunidades:
  • Eliminar documentos de sistema não utilizados – ou seja, toda documentação que não agrega valor aos processos.
  • Sistemas de gestão eficazes só existem com líderes comprometidos.
    A abordagem de processo inclui um conjunto de fluxogramas interligados que permite definir responsabilidades, objetivos da qualidade, entradas, ações, controles, ligações e saídas.
  • Faça uma análise crítica dos processos e identifique em que pontos os controles precisam ser modificados. A responsabilidade é do dono do processo
  • Atualize os fluxogramas. Antes de serem implementados os novos processos, a equipe de processo deverá aprender os requisitos e submeter-se a uma avaliação de competência.
Determine o Escopo do Seu Sistema

O escopo do sistema de gestão deve ser baseado na natureza dos produtos/serviços da organização e dos seus processos de realização, no resultado da avaliação de riscos e oportunidades, nas considerações comerciais e nos requisitos contratuais, estatutários e regulamentares.

  • Avalie os riscos e oportunidades, utilizando SWOT ou PFMEA (Com a avaliação de riscos, é possível identificar os processos que devem ser incluídos no escopo do SGQ. A menos que você tenha sua própria metodologia (ex.: Análise de Modos de Falha e Efeitos da Falha de Processos, tente usar os seguintes critérios ao avaliar os riscos que poderiam ser enfrentados pelo seu sistema de gestão:
  1. Possíveis perdas (incluindo oportunidades perdidas).
  2. Probabilidade de cada perda.
  3. Probabilidade de reagir atenuando cada perda.
  4. Gravidade e frequência de cada perda (valor em Reais).
  • Certifique-se de que a sua equipe esteja familiarizada com os novos requisitos e seja competente para analisar os processos que fazem parte do sistema de gestão da empresa.

Onde aplicar análise de riscos e oportunidades?

Cláusula 4 – a organização deve determinar seus processos do SGQ e tratar seus riscos e oportunidades.

Cláusula 5 – a liderança deve: promover a conscientização do pensamento baseada em risco;
determinar e contemplar riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade de produtos/serviços.

Cláusula 6 – a organização deve identificar riscos e oportunidades relacionadas ao desempenho do SGQ e tomar medidas apropriadas para tratá-los.

Cláusula 7 – a organização deve determinar e prover recursos necessários (sempre que “adequado” e “apropriado” são mencionados. A análise de risco está implícita).

Cláusula 8 – a organização deve gerenciar seus processos operacionais (sempre que “adequado” e “apropriado” são mencionados. A análise de risco está implícita).

Cláusula 9 – a organização deve monitorar, medir, analisar e avaliar a eficácia das medidas tomadas para tratar riscos e oportunidades.

Cláusula 10 – a organização deve corrigir, prevenir ou reduzir os efeitos indesejáveis e melhorar os riscos e oportunidades do SGQ e atualização.

4º PASSO: Comprometendo a liderança – ISO 9001 e 14001 2015

Como já foi dito, sistemas de gestão eficazes só existem com líderes comprometidos. Nesta etapa estamos falando daquele líder que tem o contato direto como o pessoal operacional e técnico, portanto precisamos que eles estejam comprometidos.

A primeira coisa é que entendam a sua finalidade, o porquê da sua existência para o grupo e para a organização.

Os líderes devem conduzir a etapa de elaboração ou revisão dos processos, suas entradas, fornecedores, saídas e clientes.

Como fazer para medir o desempenho do processo que está sob sua responsabilidade, bem como seus objetivos, a fim de levar o grupo a atingi-los. É necessário ouvir atentamente os seus liderados, filtrar os assuntos importantes e deixar que as melhores ideias prevaleçam, criando assim um ambiente de inovação.

Liderança é uma habilidade, que segundo Covey, 1989, habilidade se encaixa na definição de hábito que é a intersecção entre o conhecimento, habilidade e o desejo.

Hábitos eficaz. Princípios interiorizados e padrões de comportamento.
Hábil eficaz. Princípios interiorizados e padrões de comportamento.

Para criar o hábito no nosso líder, vamos seguir as seguintes etapas:

  1. Conhecimento
    1. É necessário saber o que fazer;
    2. Qual é o seu papel e de sua equipe;
    3. Qual é o seu processo, ou seja, quem são seus fornecedores, entradas, seus clientes e saídas;
    4. Quais são seus indicadores de desempenho.
  2. Habilidades
    1. Como fazer – quais “ferramentas” são utilizadas (software, estatísticas, documentos);
    2. Como trabalhar em equipe;
    3. Como atingir as metas e corrigir rotas;
    4. Como buscar boas ideias na equipe, novidades e inovação.
      1. Krames, 2006, diz que é preciso que um líder demonstre seu interesse por boas ideias, independente da fonte. É preciso que seus colaboradores saibam que ele quer ouvir novidades e sugestões e os incentiva a procurá-las em qualquer lugar. Além de demonstrar interesse e estimular outras ideias inovadoras, é importante recompensar aqueles que trouxeram algo novo. Isso estimula a cultura de inovação dentro da empresa.
  3. Desejo
    1. Estar motivado, querer fazer;
    2. Uma grande qualidade de um líder é a capacidade de enxergar a organização como um todo, habilidade também conhecida como visão sistêmica. Na prática o líder deve ser capaz de se posicionar segundo um ponto de vista da organização e não sob a ótica de uma única pessoa, grupo ou departamento. O líder deve ser capaz de compreender como as diversas forças interagem dentro da organização e de identificar o impacto que a alteração de uma delas pode afetar toda uma organização. Estas forças podem ser internas ou também fruto de mudanças e ações oriundas do meio externo, tais como: mudanças econômicas e políticas, mudanças no mercado consumidor ou entrada de novos competidores.
    3. Maxwell, 2007 (apud Whitehead, p. 215), “Saber ouvir é uma virtude primordial para um líder, porém é necessário também filtrar os assuntos. Discutir assuntos que não sejam de interesses da organização ou do grupo não agrega em nada para o trabalho, além disso, o grupo estará perdendo o seu tempo e o foco no objetivo estabelecido. “
    4. Um líder sobrecarregado dificilmente terá tempo para sua equipe, e uma equipe sem um líder perde o rumo do seu objetivo.
    5. O comprometimento de toda a equipe é mais evidente quando a mesma se sente à vontade para dar suas opiniões e, consequentemente, assumir tarefas.

Para ser um líder, (Buaiz, 2005) virtudes são fundamentais tais como:

  • Iniciativa,
  • Determinação e
  • Pro-atividade.
Desenvolvimento da equipe

Na cláusula 7.1.6 da ISO 9001 2015 – Conhecimento Organizacional, o líder tem um papel importante.

Segundo Gehringer, 2008, as pessoas são hoje consideradas os ativos mais preciosos da empresa e para tal torna-se necessário adotar políticas de gestão que estimule o trabalho, valorize as diferenças, propicie recompensas e maximize a utilização dos recursos humanos de forma otimizar os resultados alcançados pelas empresas. Não basta apenas deter e reter conhecimentos. Torna-se necessário desenvolver novas técnicas para aplicar eficientemente os novos e constantes conhecimentos adquiridos.

Não basta apenas selecionar ou reter os melhores profissionais, é de fundamental importância a presença de uma liderança participativa que estimule o trabalho em equipe, trace metas e estimule o trabalho.

Gestão de Mudanças

As versões 2015 das ISO 9001 e 14.001 tem seus textos atentando para gestão de mudanças, quanto a isso, podemos dizer:

Uma das características fundamentais dos líderes de sucesso atuais é a capacidade de adaptação a mudanças. O processo de mudança não é simples e faz com que a maioria das pessoas crie barreiras a este processo. O verdadeiro líder consegue estimular as pessoas a se adaptarem durante as fases de mudança, sendo um agente ativo neste processo. Traça-se a partir daí uma característica fundamental de um grande líder que é a capacidade de acompanhar as tendências e estimular o processo de mudança dentro de suas equipes.

KRAMES (2006, p.60) diz: “O colaborador que tiver a capacidade de enxergar a mudança como uma oportunidade, não como um problema, terá maior sucesso na carreira do que seus colegas conservadores, que temem qualquer novidade”. O verdadeiro líder tem um papel de influenciador das pessoas, além de estimular o relacionamento entre as mesmas e o trabalho em equipe. O líder de sucesso não sabe apenas como administrar os recursos da empresa, mas acima de tudo, sabe reconhecer as individualidades de cada pessoa, sabe como extrair o máximo delas, aumentando a eficiência do grupo e da organização como um todo.

De acordo com JÚNIOR (2009), “servir neste caso, nada tem a ver com ser subserviente, obedecer a ordens ou realizar as vontades dos liderados, mas sim com satisfazer suas reais necessidades de segurança e bem-estar para que eles possam atingir as metas estipuladas”.

Ainda segundo JÚNIOR (2009): “Em essência, o líder não trabalha para a Empresa, trabalha para os seus Liderados. Estes sim é que trabalham para a Empresa, são eles que produzem os resultados”.

5º PASSO: Revisando os processos e seus indicadores – ISO 9001 e 14001 2015

É importante que a elaboração ou a revisão do processo seja feita pelo “dono” do processo, seja ele o supervisor ou gerente. Eles devem conhecer seus fornecedores, entradas, atividades, saídas e clientes (e outras partes interessadas (que pode ser interno ou externo à organização), com necessidades e expectativas sobre o processo. Para gerenciar interações entre processos, pode ser útil estabelecer uma “equipe de gestão de processos”, que tem uma visão geral em todos os processos, e que inclui representantes de cada um dos processos que interagem.

O objetivo da abordagem de processo é melhorar a eficácia e eficiência da organização na realização dos seus objetivos. Sendo que, eficácia é a capacidade do processo em atingir os resultados conforme o planejado e eficiência, é o resultado atingido versos os recursos utilizados.

Processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam insumos para entregar um resultado pretendido. Entradas e saídas podem ser tangíveis (por exemplo, materiais, componentes ou equipamentos) ou intangíveis (por exemplo, dados, informações ou conhecimentos).

Benefícios da abordagem de processo são:
  • Integração e alinhamento dos processos para permitir a obtenção dos resultados desejados;
  • Capacidade de concentrar esforços na eficácia e eficiência do processo;
  • Prestação de confiança para os clientes e outras partes interessadas, sobre o desempenho consistente da organização;
  • Transparência das operações dentro da organização;
  • Redução de custos e criação de ciclos mais curtos, através do uso eficaz dos recursos;
  • Melhoria, resultados consistentes e previsíveis;
  • Prestação de oportunidades para o foco e priorizar iniciativas de melhoria;
  • Incentivo ao envolvimento das pessoas e à clarificação das suas responsabilidades.
PENSAMENTO BASEADO NO RISCO

O pensamento baseado em risco é utilizado em toda a abordagem de processo para:

Decidir como o risco (positivo ou negativo) é abordado para estabelecer os processos para melhorar suas saídas e evitar resultados indesejáveis;
Definir a extensão de planejamento e controles necessários do processo (com base no risco);
Melhorar a eficácia do sistema de gestão;
Manter e gerir um sistema que intrinsecamente aborda riscos e atende aos objetivos.

PDCA

PDCA é uma ferramenta que pode ser usada para gerenciar processos e sistemas. PDCA significa:

  • P Planejar (Plan): definir os objetivos do sistema e processos para entregar resultados (“O que fazer” e “como fazê-lo”)
  • D Fazer (Do): implementar e controlar o que foi planejado
  • C Verificar (Check): processos de monitorar e medir e resultados em relação às políticas, objetivos, requisitos e resultados.
  • A Agir (Act): tomar ações para melhorar o desempenho dos processos

PDCA opera como um ciclo de melhoria contínua, com o pensamento baseado no risco em cada etapa.

QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS POSSÍVEIS
  1. O foco no mais importante (“alto risco”) processos e suas saídas;
  2. Melhor compreensão, definição e integração de processos interdependentes;
  3. Gestão sistemática de planejamento, implementação, controle e melhoria dos processos e do sistema de gestão como um todo;
  4. Melhor utilização dos recursos e uma maior responsabilização (accoutability);
  5. Alcance mais coerente das políticas e objetivos, resultados esperados e desempenho global;
  6. Abordagem de processo pode facilitar a implementação de qualquer sistema de gestão;
  7. Reforçada a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente;
  8. Maior confiança na organização.

MODELO BÁSICO PARA ELABORAÇÃO/REVISÃO DOS PROCESSOS

Plan

PassoO que fazerComo
1) Definir o CONTEXTO da organização
A organização deve identificar suas responsabilidades, as partes interessadas relevantes, seus respectivos requisitos, necessidades e expectativas para definir o propósito (finalidade) da organização.Reunir, analisar e determinar as responsabilidades externas e internas da organização para satisfazer os requisitos, necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes. Monitorar ou comunicar-se frequentemente com estas partes interessadas para garantir a compreensão contínua das suas necessidades e expectativas.
Determinar os requisitos para gestão da qualidade, gestão ambiental, saúde e segurança no trabalho, gestão, risco do negócio, responsabilidades sociais e outras disciplinas do sistema de gestão que será aplicado dentro da organização
2) Definir o escopo, objetivos e políticas.
Com base na análise dos requisitos, necessidades e expectativas, estabelecer políticas e os objetivos da organização.Com base na análise dos requisitos, necessidades e expectativas estabelecer o escopo, os objetivos e as políticas que são relevantes para o sistema de gestão de gestão.
A alta administração deve decidir que mercados vai abordar e desenvolver políticas relevantes. Com base nessas políticas, a administração deve estabelecer objetivos para o resultado desejado (por exemplo, produtos, desempenho ambiental, de saúde ocupacional e de desempenho de segurança).
3) Determinar os processos da organização
Determine todos os processos necessários para produzir os resultados pretendidos.Determinar os processos necessários para atingir os resultados pretendidos. Esses processos incluem a Gestão, Recursos, Realização e Medição, Análise e Melhoria.
Identificar todas as entradas e saídas do processo, junto com os fornecedores, clientes e outras partes interessadas (que podem ser internos ou externos).
4) Determinar a sequência dos processos
Determine o fluxo dos processos e suas interaçõesDefinir e desenvolver uma descrição da rede de processos e suas interações. Considere o seguinte:

 

  • O cliente de cada processo,
  • As entradas e saídas de cada processo,
  • Que processos estão interagindo, – Interfaces e suas características, – O tempo e a sequência dos processos de interação,
  • Eficácia e eficiência da sequência.
  • Os riscos para a eficácia da interação.

Nota: Como um exemplo, processos de realização (tal como o produto entregue a um cliente) irá interagir com outros processos (como a gestão, medição e monitoramento, e os processos de provisão de recursos).
Métodos e instrumentos, tais como, diagramas de blocos, fluxogramas e matriz podem ser utilizados para suportar o desenvolvimento de sequências de processo e as suas interações.

5) Definir os “donos” de cada processo, responsabilidades e atribuições
Atribuir responsabilidades e autoridade para cada processo.Alta Administração deve organizar e definir propriedade, prestação de contas, papéis individuais, responsabilidades, grupos de trabalho, competências, autoridade e garantir a competência necessária para a efetiva definição, implementação, manutenção e melhoria de cada processo e suas interações. Tais indivíduos ou autorizações são geralmente referidos como os proprietários de processo (donos).
Para gerenciar as interações do processo pode ser útil também para estabelecer uma equipe de sistema de gestão que tem uma visão geral do sistema em todos os processos e pode incluir representantes dos processos e funções que interagem.”
6) Definir o processo de informação documentada
Determinar os processos que devem ser documentados e como isso deve ser feito.Existem processos dentro da organização e a abordagem inicial deve ser limitada a determinar e gerenciá-las da maneira mais apropriada. Não existe um “catálogo”, ou uma lista de processos, que têm de ser documentados.
O principal objetivo da documentação é permitir a operação consistente e estável dos processos.
A organização deve determinar quais processos devem ser documentados, com base:

 

  • no tamanho da organização e do seu tipo de atividades,
  • na complexidade de seus processos e suas interações,
  • na criticidade dos processos, e
  • na disponibilidade de pessoal competente.

Se for necessário, um número de diferentes métodos pode ser utilizado, tais como, representações gráficas, instruções escritas, listas de verificação, fluxogramas, meios de comunicação visual, ou métodos eletrônicos.
Nota: Para mais orientações ver a ISO 9000 Guia de Introdução e Suporte Pacote módulo de orientação sobre os requisitos de informação documentada da ISO 9001 2015

7) Definir as interfaces, riscos e atividades no âmbito do processo
Determinar as atividades necessárias para alcançar os resultados pretendidos do processo e os riscos de saídas indesejadas.Definir as saídas requeridas e as entradas do processo.
Determinar os riscos para a conformidade de produtos, serviços e satisfação do cliente se saídas indesejadas forem entregues.
Determine as atividades, medidas e controles inerentes necessárias para transformar as entradas em saídas desejadas.
Determinar e definir a sequência e interação das atividades dentro do processo.
Determinar como cada atividade será realizada.
Certifique-se de que o sistema de gestão, como um todo, avaliou todos os riscos significativos para a organização e usuários.
Nota: Em alguns casos, o cliente pode especificar os requisitos não só para as saídas, mas também para a realização de um processo.
8) Definir os requisitos de medição e monitoramento
Determinar onde e como monitoramento e medição devem ser aplicados. Tanto para controle e melhoria do processo quanto para as saídas pretendidas.
O monitoramento é sempre aplicável, mas a medição pode não ser viável ou mesmo possível. No entanto a medição fornece dados mais objetivos sobre o desempenho do processo e é uma ferramenta poderosa de gestão e melhoria.
Determinar a necessidade de registros de resultados.
Identificar os critérios de monitoramento e medição para controle e desempenho do processo, para determinar sua eficácia e eficiência, tendo em conta fatores como:

 

  • Conformidade com os requisitos,
  • Satisfação do cliente,
  • Desempenho dos fornecedores,
  • Entrega pontual,
  • Os prazos de entrega,
  • As taxas de falhas,
  • Desperdício,
  • Resíduos,
  • Os custos do processo,
  • Frequência de incidentes.

Do

PassoO que fazerComo
9) Implementar
Implementar ações necessárias para atingir atividades previstas e resultados.A organização deve realizar atividades, monitorar, medir e controlar processos e procedimentos (que podem ser automatizados) definidos, terceirizar e outros métodos necessários para alcançar os resultados planejados.
10) Definir os recursos necessários
Determinar os recursos necessários para o funcionamento eficaz de cada processo.Exemplos de recursos incluem:
– Recursos humanos.
– Infraestrutura.
– Meio Ambiente.
– Treinamento e capacitação.
– Os recursos naturais (incluindo o conhecimento).
– Materiais.
– Recursos financeiros.

ACT

PassoO que fazerComo
Melhoria
Modificar/revisar os processos para assegurar que eles continuam produzindo os resultados pretendidosAgir de acordo com os resultados para garantir a melhoria da eficácia do processo. (NOTA: As organizações também podem querer melhorar a eficiência do processo, embora não seja um requisito da ISO 9001).

 

A ação corretiva como resultado de falha no processo deve incluir a identificação e eliminação das causas. O “Pensamento Sistêmico” reconhece que um evento em um processo pode ter uma causa ou efeito em um processo dependente. Os efeitos podem não estar dentro do mesmo processo.

Fonte: ISO/TC 176/SC 2/N1289 www.iso.org/tc176/sc02/public acesso: 02/08/2016

6º PASSO: Gap analysis ou lacunas – ISO 9001 e 14001 2015

O grau de dificuldade da mudança para as versões 2015 dos sistemas de gestão, dependerá da maturidade e eficácia do sistema que já está implementado, da estrutura organizacional e de seus procedimentos. É importante que uma avaliação das lacunas ou “gap analysis” seja feito para identificar os pontos críticos e elaboração de um plano de ação. Essa avaliação pode ser feita com auditores internos devidamente treinados ou através de ajuda externa.

As organizações que usam ISO 9001 2008 é recomendado tomarem as seguintes medidas:

  1. identificar lacunas organizacionais que precisam ser abordadas para atender aos novos requisitos.
  2. desenvolver um plano de ação.
  3. proporcionar formação e sensibilização adequada para todas as partes que tenham um de impacto sobre a eficácia do sistema.
  4. atualizar o sistema de gestão para atender as necessidades levantadas e realizar verificação da eficácia.
  5. entrar em contato com o Organismo de Certificação para arranjos da transição.

Conclusão

A abordagem, conforme estrutura de alto nível, que está sendo aplicada a todos os tipos de normas de sistema de gestão ISO, tais como a ISO 9001 (qualidade) e ISO 14001 (meio ambiente) e futuramente a ISO 45.001 para gestão de segurança e saúde ocupacional irá permitir uma integração muito mais fácil das diversas normas adotadas pelas organizações.

As novas normas cobram muito mais responsabilidades dos líderes, passam a serem vistos como os “donos” dos processos.

A análise de risco (pensamento baseado em risco) e de oportunidades, permeia todo o sistema para garantir sua eficácia e melhoria contínua.

Há uma menor ênfase em documentos.

As organizações terão um período de transição de três anos a partir de setembro 2018 para realizar a transição para as versões 2015.

As certificações ISSO 9001 2008 e ISO 14001 2004 não serão válidas após o fim de setembro 2018.

A partir de março 2017 todas as certificações iniciais (no âmbito de acreditação) deverão ser baseadas na ISO 9001 2015 e ISO 14001 2015

REFERÊNCIAS

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JÚNIOR, Floriano. A Liderança Efetiva. Disponível em: http://www.portaldafamilia.org/artigos/artigo319.shtml. Acesso em: 01 mar. 2009.

KRAMES, Jeffrey. Os Princípios de Liderança de Jack Welch: 24 lições do maior executivo do mundo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. 73p.

MATTAR, Fauze. Perfil do Líder para o ano 2000. In: III SEMEAD, 1998, São Paulo, SP. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/3semead/pdf/RH/Art119.PDF. Acesso em: 01 mar. 2009.

PEREIRA, A. Competência Emocional de um Gerente de Projetos. 2008. Disponível em: http://www.sel.eesc.usp.br/informatica/graduacao/material/etica/private/comp etencia_emocional_de_um_gerente_de_projetos.pdf. Acesso em: 01 mar. 2009.

RUSSO, R.; RUIZ J.; CUNHA, R. Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a06.pdf. Acesso em: 01 mar. 2009.

COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Best Seller, 1989. MAXWELL, John C. O líder 360º. Rio de janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

GAUDENCIO, Paulo. Super dicas para se tornar um verdadeiro líder. São Paulo: Saraiva, 2007. BUAIZ, Sergio. Multiplicando o bem-estar. São Paulo: Chance Network, 2005. 18

GEHRINGER, Max. Super dicas para impulsionar sua Carreira. São Paulo: Saraiva, 2008.

CUNHA, Davi, PEREIRA, Marcos Alves e NEVES, Rodrigo de Oliveira. O Papel dos Líders nos Dias Atuais, disponível em: http://www.dido.eti.br/documentos/artigo_papel_lider_nos_tempos_atuais.pdf, acesso em: 22 jan. 2016.

NBR ISO 9001 versão 2015.

NBR ISO 14001 versão 2015.

ISO/TC 176/SC 2/N1289 www.iso.org/tc176/sc02/public acesso: 02/08/2016